Объединение детских садов

В последние годы идёт активный процесс реорганизации в образовании. По словам властей, это способствует экономии бюджета, а также позволяет поддерживать преемственность обучения и воспитания детей. Большинство работников не знают, чего ожидать от объединения разных образовательных учреждений.

Содержание

Реорганизация: что это?

Реорганизация образования предполагает сокращение количества образовательных учреждений за счет их объединения. Таким образом, могут быть объединены разные образовательные организации: школы, детские сады, а также школы с детскими садами. Наибольшее количество вопросов вызывает объединение дошкольных и школьных учреждений.

При таком объединении образуется так называемый «Образовательный комплекс». Директором его становится школьный директор. Заведующая детским садом «сокращается» или уходит на место заместителя. Кроме того, происходит сокращение повторяющихся должностей: методиста, бухгалтера, некоторых педагогов.

Одна из главных целей создания образовательных комплексов – увеличение бюджетного финансирования на одну образовательную организацию. Ещё одна цель – обеспечение более эффективного обучения за счет сотрудничества учреждений, специализирующихся на детях разных возрастов.

Положительные стороны образовательного комплекса

Несмотря на скептическое отношения к реорганизации учителей и населения, объединение школ и детских садов имеет ряд своих преимуществ.

  • Увеличение количества финансовых средств, выделяемых на учреждение: чем больше обучающихся, тем больше предоставляется денег. За счет этого может повышаться качество образовательной среды: игрушки, литература, оснащение кабинетов и групп и прочее.
  • Преемственность образования дошкольника и школьника. В подготовительных группах и в школе можно установить единые требования к ребятам, а также в течение года постепенно знакомить их со школьной жизнью, показывать небольшие её «кусочки», чтоб заинтересовать и мотивировать будущих первоклассников. Кроме того, можно создать преемственную образовательную программу для сада и школы, благодаря чему детям будет легче адаптироваться к первому году школьного обучения.
  • Первоклассникам не придётся проходить период адаптации к новому коллективу: они имеют возможность отправиться в школу в составе своей группы.
  • Взаимодействие между педагогами также положительно скажется на процессе образования: они смогут в режиме заседаний обсуждать планы, методы, формы, средства обучения, а также делится индивидуальным опытом работы с теми или иными воспитанниками и обучающимися.
  • Более тесное взаимодействие с родителями: они смогут получать более чёткую и понятную информацию о переходе ребенка с одной ступени образования на другую.
  • Дополнение необходимыми специалистами: например, детский сад не мог позволить себе сенсорную комнату, а при соединении со школой, и детсадовские дети могут ее посещать.
  • Объединение ресурсов: например, школьная библиотека становится доступной для дошкольников, а бассейн, принадлежавший детскому саду – для начальной школы, которая раньше его не имела.
  • Школьники могут получать интересный опыт общения с малышами: организовывать для них праздники, в чём-то помогать, чему-то учить. Это благоприятно будет сказываться на воспитании детей всех возрастов.
  • Педагоги начальных классов имеют возможность заранее наладить отношения со своими будущими первоклассниками, посещая их занятия, проводя интересные игры и участвуя в их праздниках.

Образовательный комплекс: отрицательные моменты

Несмотря на достаточно большое количество «плюсов», реорганизация в образовании имеет и массу отрицательных сторон. Так ли всё замечательно на самом деле, как хотят преподнести власти и «верхушка» системы образования? Каковы же недостатки этого явления?

  • Масштабное сокращение персонала: достаточно большое количество людей теряет работу, которую в настоящее время нелегко найти. Образовательная организация может лишиться и ценных кадров, значимость которых трудно переоценить.
  • Руководство школы не в достаточной мере разбираются в дошкольном возрасте и в важности именно игры, а не обучения дошкольников. На этой почве могут возникнуть конфликты между руководством и подразделением детского сада, так как работники последнего понимают важность и необходимость игровой деятельности, и им придется отстаивать свою точку зрения. Если им это не удастся, то дети уже в саду рискуют потерять всякий интерес к обучению.
  • При нахождении сада и школы в разных зданиях, с преемственностью и подготовкой к школе не всё так гладко: педагоги школы и сада не так часто могут встречаться, как того требует ситуация, дети-дошкольники редко могут реально посещать школу для подготовительной адаптации, взаимодействие педагогов также организовать непросто.
  • Руководитель такого масштабного комплекса может упустить из внимания важные моменты, так как не всегда может быть в контакте со всеми подчинёнными.
  • Зачастую несправедливо распределяется финансирование: школе достаётся больше средств, в том числе, на зарплаты, даже несмотря на количественное превосходство дошкольных работников.
  • В связи со слишком ранним погружением в школьную жизнь, будущие первоклассники могут потерять интерес и мотивацию к обучению.
  • Если в образовательном комплексе есть специальные коррекционные группы и классы, то от них, скорее всего, в скором времени избавятся: численность их меньше, а затрат на них – больше, чем в общеобразовательных группах и классах.

Объединение детских садов и школ – достаточно «молодая» практика в нашем государстве. С одной стороны, она может привести к повышению качества образования и тесному взаимодействию структур, а может – к разрушению уже имеющихся возможностей, предоставляемых образовательными организациями, а также сокращению работников и ущемлению прав тех, кто немного слабее.

prosvpress

Запись опубликована Интернет-издание «Просвещение».

Детский сад № 50 на окраине Тюмени называется «Счастливое детство». Это название ему «подарили» городские депутаты, посетившие учреждение в 2007 году и сделавшие вывод, что в те годы, когда они ходили в детские сады, таких хороших условий не было. И хотя, как говорит заведующая детским садом Екатерина Викторовна Вешкурцева, сейчас во всех детских садах региона создаются современные условия и ничего необычного здесь нет, у детского сада № 50 есть несколько особенностей, которые делают его «визитной карточкой» системы дошкольного образования Тюменской области.

Под одним «брендом»
Одна из особенностей состоит в том, что в течение нескольких последних лет под «брендом» детского сада № 50 объединялись шесть детских садов, находящихся на территории одного района Тюмени. В результате юридическое лицо одно, а зданий шесть. На сайте детского сада в меню на главной странице каждому зданию посвящена одна строчка, за которой – подробное описание коллектива, групп, дополнительных услуг, а также новости, фото и видео. Во всех зданиях в общей сложности 44 группы, а после ремонта недавно присоединённого шестого здания (детей оттуда временно перевели в другое здание) их будет 50.

Пять детских садов из шести когда-­то были ведомственными, предназначенными для детей работников ОАО «РЖД», тюменского аэропорта «Рощино» и расположенных неподалёку двух промышленных предприятий. В середине 2000­-х годов все они постепенно передавались в ведение муниципалитета, а потом в течение нескольких лет один за другим присоединялись к детскому саду № 50. Нельзя сказать, что объединение образовательных учреждений в Тюмени – такая же повсеместная практика, как сейчас в Москве, просто так складывались обстоятельства. И процесс реорганизации всех шести детских садов завершился 9 января 2013 года – с этого момента отсчитывается новая история образовавшегося холдинга. Сейчас структура управления такова: в каждом здании координатором педагогического процесса является старший воспитатель, за хозяйственное обеспечение отвечает завхоз. А заместителей заведующей на весь холдинг всего два: один отвечает за обеспечение охраны жизни и здоровья детей, другой – за образование.

Присоединение детских садов происходило бесконфликтно – с коллективами всякий раз проводили разъяснительную работу. Главным аргументом были успехи детского сада № 50 – его победы во всевозможных конкурсах, сотрудничество с ТОГИРРО, а главное – эффективно выстроенное управление и более высокие зарплаты (с дальнейшей перспективой их роста: чем больше учреждение, тем больше денег по нормативу на каждого ребёнка оно получает, тем больше возможностей платить педагогам). Были и конкретные примеры, о которых хорошо знали в районе, – что такая­то воспитатель, перейдя из маленького детского сада в 50-­й, стала не только зарабатывать больше, но и получила возможность повышать свой профессиональный уровень, на всероссийских конференциях выступать.

В каждом случае после присоединения практически все сотрудники оставались на своих местах – просто появлялась новая запись в трудовой книжке. Оптимизация коснулась только бухгалтерских служб и заведующих детскими садами – они или оставались работать с понижением в должности, или уходили. Например, в одном случае заведующая ушла на пенсию, в другом – руководить недавно построенным детским садом.

Целесообразность объединения шести учреждений под эгидой детского сада № 50 в Департаменте образования и науки Тюменской области объясняют только одним фактором – личностью заведующей. Всё у неё получается так, что довольны и дети с родителями, и педагоги, и вышестоящее начальство. Сама Екатерина Викторовна Вешкурцева начинала карьеру управленца с должности заместителя руководителя загородного оздоровительного детского центра, была в кадровом резерве областного департамента. Поначалу ей предлагали возглавить школу, но она предпочла детский сад – здесь нет жёстких рамок, когда нужно любой ценой подготовить детей к ЕГЭ, и в этом смысле, по её мнению, работа с дошкольниками даёт больше возможностей для творчества.

Что дало объединение?
Представление о том, что детские сады объединяются ради экономии, у участников процесса постарались развеять с самого начала. Экономия – это одно, а рациональное расходование средств – совсем другое. И большой детский сад действительно даёт возможности для такой рациональности.
Вот характерные примеры.

Каждый детский сад до вхождения в холдинг заключал договора с организациями на обслуживание своего здания, теперь же единый договор заключается от имени холдинга. Сумма в пересчёте на один корпус оказалась в несколько раз меньше, чем если бы договор заключался с каждым детским садом отдельно. Одна из причин – объём заказа: чем больше услуг оказывает инженерная служба, тем они дешевле.

Аналогичная ситуация – с организацией питания: чем больше продуктов заказываешь, тем ниже цена. Так называемый «детодень» (стоимость питания одного ребёнка в течение дня) в детском саду № 50 сегодня составляет 79 рублей при средней цене 86 рублей в детских садах Тюмени. При этом качество не хуже, всё соответствует требованиям Роспотребнадзора, а ассортимент даже шире: например, дети дополнительно получают фрукты, а на праздники – подарочные наборы с соками и вафлями. Детский сад как автономное учреждение при заказе продуктов не проводит конкурсы поставщиков – нужно только согласовать выбор и цену с Наблюдательным советом (в него входят родители, которые это питание и оплачивают – оно входит в услугу по присмотру и уходу).
Если в детском саду много детей, то и денег много, а значит, есть возможность купить дорогое оборудование, которым будут пользоваться все дети и на которое в маленьком детском саду денег просто не хватит, да и простаивать оно будет. Например, сейчас детский сад № 50 закупает дорогую сенсорную комнату – специальное оборудование для психологической разгрузки.

Но есть и более значимые факторы – содержательные. Во­первых, в большом детском саду много педагогов, а значит, большое профессиональное сообщество, люди обмениваются опытом, даже конкурируют между собой. На 6 корпусов 9 музыкальных руководителей, которые любые праздники могут организовать без привлечения аниматоров со стороны на достойном художественном уровне. Во­вторых, большое детское сообщество. Воспитанники одного корпуса могут выступать перед воспитанниками другого корпуса – это лишний опыт общения со сверстниками, который пригодится при адаптации в школе.

И наконец, главное – это в целом организация образовательного процесса. В том, что в детском саду № 50 он организован лучше, чем во многих других детских садах Тюмени и Тюменской области, вышестоящее начальство и родительская общественность не сомневаются. А коли так, то чем больше детей будет ходить в такой детский сад, тем лучше. Нормативные документы для всех едины, даже программу можно просто списать с общепризнанного образца, но содержание и результаты образования в двух разных детских садах всё равно будут разными. Здесь всё зависит от эффективности организации образовательного процесса.

Несмотря на то что получившийся холдинг – это единый организм, история вошедших в него детских садов не перечёркивается. Пенсионеров, когда-­то работавших во всех шести детских садах, приглашают на праздники, устраивают для них «душевные встречи», чтобы они вспоминали о своей работе, делились опытом с молодыми. Только так можно убедить людей в том, что псевдоностальгия в духе «45 лет работал 4-­й сад, а теперь на карте Тюмени нет 4-­го сада» никакой реальной подоплёки не имеет.

Почему удаётся?
О своих подходах к управлению детским садом Екатерина Вешкурцева не раз рассказывала на всевозможных конференциях – и тюменским коллегам, и гостям из других регионов.

В том, о чём она рассказывает, на первый взгляд нет каких-­то тайн или уникальных ноу-­хау. Некоторые посылы даже кажутся банальными: как и многие её коллеги в любых других городах и регионах, Екатерина Викторовна с удовольствием рассказывает, что «образовательная и оздоровительная деятельность сливаются в единый процесс на основе индивидуального подхода к ребёнку», что «у руководителя должна быть мечта, и если он изначально имел мечту создать учреждение инновационного типа, то всё остальное приложится», что с родителями, как только они принесли в детский сад медицинскую карту, начинается разговор об индивидуальных особенностях их ребёнка, его разрешают привести на прогулочные участки для адаптации, чтобы воспитатели к нему присмотрелись, и затем, имея о ребёнке всю информацию, педагоги с учётом запроса родителей выстраивают его образовательную траекторию. Вряд ли найдётся заведующая, которая не подпишется под всеми этими тезисами и при желании не сможет их повторить.

Более конкретное представление о методах работы в детском саду № 50 даёт принятое здесь положение об оплате труда – особенно интересны показатели, на основании которых педагогам начисляются баллы для получения дополнительных выплат. «Цена» балла варьируется от 500 до 780 рублей, и стимулирующая выплата у одного педагога в месяц может доходить до 12 тыс. рублей. Результаты работы оцениваются непосредственным руководителем, а окончательные выводы делает комиссия, состоящая из представителей всех шести корпусов (средняя зарплата в детском саду – 36,8 тыс. рублей, а максимально воспитатель может заработать около 50 тыс. рублей).

Один из показателей – количество пропущенных ребёнком дней (чем меньше пропускал, тем лучше). У некоторых воспитателей этот показатель составляет от 6 до 8 баллов, то есть только за хорошую посещаемость прибавка может составить до 6 тыс. рублей. Понятно, что многое зависит и от изначального состояния здоровья ребёнка, но у воспитателя в любом случае есть стимул закаливать детей, обеспечивать оптимальный двигательный режим. И уж точно не открывать настежь окна в мороз, чтобы на следующий день детей в группе было поменьше (при всём уважении к работникам дошкольного образования стоит признать, что в родительской среде существует представление и о таких методах «закаливания»).

Ещё показатель – эффективное взаимодействие с семьями воспитанников, отсутствие конфликтных ситуаций. Здесь чётко отражена позиция руководства детского сада: если ребёнок чего-­то не умеет или, скажем, не слушается, в этом нельзя обвинять его и тем более его родителей. Воспитатель должен так работать с ребёнком и так организовать взаимодействие с родителями, чтобы все остались довольны. Это не значит, что родители в детском саду № 50 – люди сплошь бесконфликтные и со всем согласные. Район рабочий, контингент непростой – бывали и жалобы в областной департамент на отдельных воспитателей. Но установка коллектива такова, что во всех этих проблемах педагоги могут квалифицированно разобраться и разрешить их своими силами. Специально приглашённый психолог ежемесячно проводит для педагогов семинар, посвящённый техникам взаимодействия с родителями. Уровню психологической компетентности педагогов здесь уделяется должное внимание.

Конечно, самое первое и верное представление о том, как живёт детский сад, даёт его внешний вид. Во дворе – своя теплица, фигуры сказочных персонажей, всевозможные конструкции из простейших материалов вплоть до пальмы из пластмассовых бутылок. Сразу после входа – визитные карточки групп, у каждой свое название. Младшие – «Малыши», «Карапузы», дальше по мере взросления – «Крепыши», «Почемучки», «Фантазёры», «Чародеи», «Вундеркинды», «Всезнайки». Заходя в корпус, сразу попадаешь в коридор с зимним садом, с креслами, с аквариумом, с развешанными на стенах работами детей. Кухни для раздачи еды в группах, не предусмотренные первоначальным проектом, сконструированы из пластика: и практично, и эстетично. Есть свой бассейн и даже сауна.

Выкрашенное в яркие цвета, отремонтированное здание детского сада окружено старыми серыми пятиэтажками, и живут здесь, как правило, отнюдь не кандидаты наук. «Наш детский сад в микрорайоне – это центр культуры, – заведующая с гордостью демонстрирует территорию. – Когда я только начинала работать, родители сюда заходили кто с банкой пива, кто с сигаретой, бычок на землю бросали – разминали. Сейчас этого нет. Мы вместе создавали всю эту красоту – она же воспитывает! Даже летом, когда дворник уходит в отпуск, у нас здесь чистота и порядок».

Объединение детских садов — необходимость?

Увы, детского сада № 1 «Солнышко» в Полярных Зорях больше нет. С 21 августа он закрыт, к счастью, только на бумаге. Официально учреждение объединено с детским садом № 3. Для удобства заведующие решили именовать радостно-солнечное здание корпусом «Солнышко», а то, что стоит за полицией, корпусом «Елочка».

Постановление главы города о реорганизации двух дошкольных учреждений в форме присоединения меньшего к большему вышло 6 апреля 2015 года. А уже 1 июля в трудовых книжках работников ДОУ № 1 появилась запись о том, что они теперь трудятся в ДОУ № 3.

В одну упряжку…

Новый 2015 год в нашем муниципалитете отмечали шесть городских детских садов и один – поселковый (Африканда-2). Два из семи были автономными. Их-то и решили в этом году объединить.

Напомним, детскому саду № 3 в нынешнем году — 41 год. До объединения штатная численность работников составляла 67 человек. Сад посещали 240 воспитанников из 11 групп.

В детском саду № 1 штатная численность до реорганизации составляла 28 человек, из них один работал на 0,75 ставки, групп было 4, общая численность детей – 75 человек. Детскому саду исполнится в 2015-м четыре года.

На сегодняшний день в объединенном ДОУ – 15 групп, 315 воспитанников и 94 сотрудника. Заведующая детском садом – Елена Сергеевна Мунько. Бывшая заведующая ДОУ № 1 Любовь Альбертовна Другова теперь старший воспитатель ДОУ № 3, курирующий работу корпуса «Солнышко». С Любовью Альбертовной и Еленой Сергеевной мы и говорим о плюсах и минусах реорганизации.

Сад больше — финансирование лучше

«Вместе с постановлением, — рассказывает заведующая, — мы получили на руки перечень мероприятий, которые должны были выполнить в рамках реорганизации. Процедура сама по себе достаточно длительная, но на сегодняшний день процесс практически завершен.

Начинали мы с собраний трудовых коллективов и родительских собраний в том и другом учреждении. Рассказывали о предстоящих изменениях, отвечали на многочисленные вопросы. Суть в том, что ухудшений никаких не ожидалось. Детей, а тем более родителей реорганизация напрямую не затронула. Никто никуда ни детей, ни воспитателей не переводил. Просто теперь корпус «Солнышко» и корпус «Елочка» — одно учреждение, один общий дом.

От сотрудников звучали вопросы о сокращении. Мы разъясняли, что реорганизация таких мер не предполагает. В итоге каждый работник остался при своей нагрузке, где-то даже есть улучшения. Так, с 1 октября у психолога «Солнышка» будет полная ставка (раньше нагрузка составляла 0,5 ставки). Увеличится нагрузка у логопеда: с 1 октября она будет работать в обоих корпусах на полторы ставки. У медсестры было 0,75 ставки, сейчас — полная. Увеличить нагрузку удалось за счет внутренних передвижек, и нам не пришлось искать работников со стороны».

По словам Елены Мунько, вторым положительным моментом является появившаяся возможность стимулировать труд рабочего персонала, чья заработная плата финансируется из местного бюджета.

Еще одним достижением, по мнению заведующей, стало выполнение взятых перед родителями обязательств о том, что в летний период, когда численность детей и воспитателей временно сокращается, все дети останутся на своих местах. Правда, говоря о рачительном расходовании бюджетных средств, Елена Сергеевна не исключает, что следующим летом высвобождаться отдельные помещения все-таки будут.

«Мы люди государственные, — поясняет заведующая, — понимаем, почему это происходит. И если есть возможность более рационально использовать какие-то средства, постараемся это сделать».

И еще один плюс от объединения заключается, по словам Е.С. Мунько, в том, что подушевое финансирование позволит теперь детскому саду делать дорогостоящие приобретения. Раньше для «Солнышка», где было 75 детей, крупные покупки были, что называется, не по карману.

Главное — без резких движений!

— Самое главное, — вступает в беседу Любовь Альбертовна Другова, — что реорганизация не затронула напрямую педагогов, они работают с детьми, каждый в своем корпусе, отдельно. Страсти уже улеглись, родители успокоились. Безопасность детей на прежнем — высоком — уровне.

— Любовь Альбертовна, наверное, Вам сложнее всего, ведь раньше Вы были фактической хозяйкой «Солнышка»?

— Тут, конечно, важен тактичный подход. Елене Сергеевне сложно сразу войти в проблемы нашего детского сада и понять, что происходит. Тем более что и работали мы по разным программам. Все не так просто. Сейчас я просто курирую свою учреждение в должности старшего воспитателя…

— По штатному расписанию у нас два старших воспитателя, — подтверждает Елена Мунько, — но Любовь Альбертовна работает как куратор. Я не могу одновременно находиться в двух разных корпусах, а ведь в детском саду все время что-то происходит. И Любовь Альбертовна по многим вопросам принимает решения самостоятельно.

Вообще, процесс организации пока еще только устанавливается. Мы думаем, как нам проводить родительские собрания, педагогические совещания, где собираться территориально. Мне нужно будет составить график своей работы так, чтобы находиться и в одном детском саду, и в другом. И какой вариант будет оптимальным, пока сказать трудно. Понимаю, что все решится. Жизнь подскажет. Главное, с оптимизмом относиться к происходящему.

— Действительно, — подтверждает Л.А. Другова, — в плане организации у нас пока больше вопросов, чем ответов. Но теперь уже нужно просто работать. А работы еще впереди очень много. В связи с реорганизацией нам предстоит заново пройти процедуры лицензирования образовательной деятельности, медицинской…

— А на это тоже нужны деньги, — соглашается Елена Мунько. — С целью обмена опытом мы ездили в Апатиты, где уже пережили процесс объединения садов и ждут второй волны, в ходе которой будут объединять уже по три детских сада. Но там своя специфика — детские сады в Апатитах изначально были маленькими, по четыре-шесть групп. Коллеги признались, что сложно адаптировались, методом проб и ошибок. И поэтому мы решили обойтись без резких движений, будем делать все сообща, принимать решения совещательно.

Говоря о необходимости получения лицензий, Елена Мунько и Любовь Альбертовна скромно промолчали о том, что уже проделана титаническая работа по реорганизации. Но дел еще невпроворот. Поменять предстоит все документы, а это очень серьезно. Нагрузки колоссальные, и это – один из минусов реорганизации. А тут еще всевозможные проверки — министерские и местные — на предмет пожарной безопасности, соблюдения правил санитарной безопасности и т.д. Впрочем, в саду к этому готовы.

Две пары туфель и… поздравления!

— Не повлияет ли реорганизация на традиционное распределение выпускников садов по школам? – задаю вопрос обеим собеседницам.

— Пока все остается на своих местах, — улыбается заведующая, — ведь принцип территориальности никто не отменял. Надеемся, традиции будут сохранены.

— Говоря о традициях, есть ли что-то такое, что одному коллективу хотелось бы позаимствовать у другого?

— Вы знаете, — первой отзывается Елена Мунько, — мы выяснили, что стиль руководства у нас одинаковый. Мы похожи. А традиции будем перенимать.

— Сейчас нам не нужны резкие перемены, — продолжает Любовь Альбертовна. — Будем постепенно меняться. В «Елочке», например, была сильная военно-патриотическая направленность. У нас был детский сад семейного типа. Будем учиться друг у друга…

— Мы уже решили, — делится планами Елена Мунько, — что будем стараться объединить коллективы, сообща проводить юбилеи, праздники. Думаю, появится взаимовыручка…

— Елена Сергеевна, а Вы уже знаете всех своих новых подчиненных?

— Многих я знала и раньше. Могу еще путать отчества, но в лицо, думаю, уже узнаю всех.

— И теперь у Вас, наверное, два кабинета?

— Ну, сидеть в кабинете-то мне, конечно, некогда. А вот сменная обувь в корпусе «Солнышко» у меня уже имеется. И стоят мои туфли рядом с обувью Любови Альбертовны…

— Случившаяся реорганизация наверняка найдет отражение и в ваших пожеланиях объединенному коллективу в связи с предстоящим профессиональным праздником?

— В нашей жизни, — первой берет слово Елена Мунько, — сейчас происходит много инноваций, не все они, возможно, радужные. И потому всем нам нужно терпение. Конечно, не всегда наше материальное положение отвечает ожиданиям, и не все зависит от руководителей, но пожелать благополучия я все-таки хочу.

Терпения вам, дорогие мои коллеги, здоровья и, конечно, человеческого счастья. А мы будем стараться сделать все возможное, чтобы на работе у всех все было хорошо!

— Праздник этот недавний, такой же молодой, как и наш сад, — продолжает Любовь Альбертовна. — Хочется всех поздравить и пожелать в наше трудное и даже агрессивное время, естественно, здоровья, творческих успехов, приятного окружения и солнечного настроения. Пусть хотя бы в этот день все будет прекрасно!

Создание образовательных комплексов: плюсы и минусы

Реформирование в социальной сфере нашей страны коснулось и образования. Основным мотивом реформы образовательных учреждений стало их укрупнение, объединение. Объединяют не только несколько школьных организаций в единый комплекс, но и присоединяют к школе дошкольные учреждения. Таким образом, получается единый образовательный комплекс, который может состоять из нескольких ДОУ и школ. Какие причины послужили для возникновения нового формата образовательных организаций, какие положительные моменты и недостатки в этом объединении? Об этом расскажем в нашей статье.

Причины для объединения школ и дошкольных организаций:

  1. Малокомплектность образовательных учреждений. Новый закон об образовании изменил систему финансирования образовательных учреждений, ввел так называемое «подушевое» финансирование. Такой подход к финансированию образовательных организаций означает, что деньги из бюджета «следуют» за воспитанником. То есть количество средств для ДОУ будет зависеть от количества его воспитанников. Данные средства из бюджета субъекта РФ могут быть направлены на реализацию образовательной программы (для оплаты труда педагогов, на учебные пособия, расходные материалы и т.п.). А вот содержание зданий и коммунальные расходы уже ложатся на плечи местных властей. Законодатель предполагал, что такая схема финансирования должна гарантировать каждому обучающемуся право на получение образовательной услуги стандартного качества и объема вне зависимости от места его жительства, возможностей местного бюджета и других условий.
  2. Преемственность между дошкольной ступенью образования и школой. Согласно новым ФГОС дошкольного образования одной из задач стандарта является обеспечение преемственности целей, задач и содержания образования, которые реализуются в рамках образовательных программ дошкольного и начального общего образования.
  3. Экономия средств. Многие специалисты все же считают основной причиной объединения образовательных организаций — желание чиновников сэкономить на образовании. Создание единых образовательных комплексов способствует сокращению расходов на административный персонал. А иногда и количество обслуживаемых зданий значительно сокращается.

Плюсы создания образовательных комплексов:

1. Возможность реализовывать преемственность целей и задач образовательных программ дошкольного и начального образования. Преемственность может реализовываться путем:

  • взаимной работы воспитателей и педагогов из школы (это поможет педагогам лучше узнать своих будущих учеников, выбрать индивидуальный подход к ним);
  • проведения занятий для воспитанников ДОУ в школе, в ходе которых они смогут познакомиться с будущими педагогами, с новой формой обучения;
  • взаимодействие с родителями (родители смогут получить необходимую информацию о подготовке детей к школе).

К сожалению, не в каждом случае возможно реализовать весь комплекс мероприятий для воплощения принципа преемственности. Так, например, когда объединенные школы и детские сады находятся в разных зданиях. В этом случае посещение воспитанников ДОУ школьных уроков и праздников уже не кажется такой простой задачей, по сравнению с образовательными комплексами, которые объединены не только на бумаге, но и находятся в одном здании.

2. Бюджетные средства в большем количестве. Как уже было указано выше, финансирование образовательных учреждений в настоящее время предполагает «подушевой» фактор. Соответственно, чем крупнее образовательное учреждение, чем больше в нем обучается детей, тем на большее количество средств оно может рассчитывать. В крупных городах данная проблема не стоит так остро, как в сельской местности. К сожалению, в глубинке дошкольные учреждения, да и школы тоже недоукомплектованы. При новой системе финансирования таким ДОУ грозило бы закрытие из-за нехватки средств для дальнейшей работы. Объединяясь же с другими образовательными организациями, ДОУ получает новые возможности:

  • получить услуги необходимых специалистов (бухгалтер, юрист, логопед, специалист по госзакупкам и т.д.);
  • пользоваться ресурсами и помещениями школы (бассейн, библиотека, спортивный зал и т.д.).

3. Меньше ответственности для руководителей ДОУ. При объединении школы и дошкольной организации остается фактически один руководитель – директор школы. Заведующий ДОУ переходит на новую должность – заместителя директора. С одной стороны, понижение в должности может грозить и снижением заработной платы. Но, с другой стороны, такие перемены предполагают и уменьшение ответственности, и должностных обязанностей для заведующего ДОУ. Так, например, вопросы госзакупок для ДОУ могут войти в компетенцию директора школы.

Минусы укрупнения образовательных организаций:

  1. Потеря индивидуальности образовательной организации. Объединение школы и дошкольной организации без разбора, только лишь по принципу — чем больше детей, тем больше денег, грозит тем, что некоторые образовательные учреждение, которые имеют свои индивидуальные особенности, потеряют их. Существуют риски объединения образовательных организаций, где дети имеют девиантное поведение или развитие детей в объединяемых образовательных организациях будет существенно различаться.
  2. Дошкольная организация станет придатком школы. Этого опасаются многие: и руководители ДОУ, и воспитатели, и родители. Ведь единый образовательный комплекс предполагает под собой несколько образовательных учреждений (как минимум одно ДОУ и школа, а иногда несколько школ и садов). Управлять таким комплексом предстоит директору школы, принимает стратегические решения опять-таки он. И естественно, что в первую очередь его будут волновать проблемы школы, а не детского сада. Кроме того, нужно очень много времени, чтобы руководитель образовательного комплекса смог понять и вникнуть в тонкости дошкольного образования. Родителей же беспокоит то, что детский сад может превратиться для их детей в так называемую ступень подготовки к школе, а не станет самостоятельным этапом в их жизни.
  3. Сокращение персонала ДОУ. Желание чиновников сократить расходы на образование может повлечь за собой сокращение персонала ДОУ. Объединение детского сада и школы предполагает изменение в штатном расписании. Управление такими крупными образовательными комплексами также является одной из проблем. Возможно, что в целях оптимизации будет проводиться сокращение штата и закрытие отдельных подразделений. Кроме того, могут пострадать коррекционные группы в дошкольных организациях. Ведь затраты на специалистов в таких группах превышают затраты в обычных группах. Соответственно, есть риск сокращения специалистов этого направления.

Автор статьи: Ирина Добрынина, юрист

К чему приведет слияние детских садов и школ

С какой целью был взят курс на объединение детских садов и школ? Приведет ли это к сокращению образовательных организаций? Каким оказался опыт Москвы? Разбираемся вместе (лонгрид).

В объединении ДОО со школами, активно реализуемом далеко не первый год во всех регионах страны, столкнулись два фактора – экономический и социальный. Объединение образовательных организаций и их перевод на подушевую систему финансирования совпало с требованием президента повысить зарплаты бюджетникам до средних областных показателей. В частности, уровень месячного дохода воспитателя, согласно майским указам, подписанным Владимиром Путиным еще в 2012 году, должен дорасти до «средней заработной платы в сфере общего образования в соответствующем регионе».

Такая непростая головоломка для чиновников практически затмила социальную составляющую создания крупных комплексов: как в условиях оптимизации педагогического штата и совмещения обязанностей в рамках одной ставки продолжить предоставлять качественные образовательные услуги школьникам и дошкольникам.

Финансовый менеджмент или педагогические задачи?

Сегодняшние обновления образовательной системы директор Института опережающих исследований им. Шифферса Юрий Громыко назвал финансовым менеджментом, призванным в теории поддержать экономику страны. В реальности плановые проверки Счетной палаты по итогам первого года реорганизации образовательных учреждений показали: в 36 регионах страны расходы на содержание объединенных комплексов не уменьшились, а возросли. Например, только в одной Сахалинской области – больше чем на 150 %.

Винят в этом аудиторы то обстоятельство, что основной формой реструктуризации является присоединение в виде филиалов и подразделений, которые не могут организовать «грамотное использование» занимаемых площадей.

Изначально подразумевалось, что территориальное укрупнение образовательных учреждений и полная ликвидация малокомплектных, нерентабельных школ и детских садов сэкономят для бюджета не один миллиард рублей. На деле выяснилось: ситуация с помещениями и участками, подпадающими под программу объединения, в каждом регионе настолько непохожа на то, что происходит в соседней области, что односистемно навести порядок не получится. Нужно на месте решать, где и что упразднять бесследно, а что оставлять в виде филиалов. Если в одном городе, чтобы объединить несколько не самых популярных детских садиков, достаточно сделать небольшой ремонт и поставить дополнительную беседку, то в другом необходимо строить здание практически с нуля. Из-за этого, по мнению главных счетоводов страны, на местах зачастую бессмысленно осваивают бюджетные деньги: так, например, в одной из деревень Чувашской Республики с населением чуть больше 500 человек, где уже функционировала наполовину загруженная школа на 90 человек, появилась еще одна, новая – на 165 учеников.

К тому же, решая, что именно «оставить нельзя ликвидировать», теоретически ориентировались не только на административно-хозяйственную обстановку, но и на высокую социальную и педагогическую задачу – повысить уровень образования и зарплат педагогов. Поэтому, например, в Сахалинской области реорганизация охватила даже самые отдаленные населенные пункты. Из-за географических особенностей региона еще пять лет назад больше трети от общего числа общеобразовательных учреждений приходилось на малокомплектные школы с численностью менее 50 человек, раскиданные по Сахалину и островам Курильской гряды. Низкое качество образования и социализации местных учеников, по мнению Министерства образования Сахалинской области, является одной из главных причин «динамики дефицита трудового капитала региона». Те же чиновники в своем докладе пятилетней давности говорили о необходимости реструктуризации малокомплектных школ «путем их филиализации и присоединения к крупным базовым школам». Однако сильная удаленность филиалов друг от друга предполагает дополнительные расходы, как выявила Счетная палата. Стали склоняться, что выгодней потратиться на школьные автобусы, чем на содержание отдельных структурных подразделений. Сегодня таким образом перевозят свыше 3 тысяч школьников Сахалина и Курильских островов по 112 маршрутам. Насколько государственная программа Сахалинской области «Развитие образования на 2014–2020 годы» выполнила свою главную задачу – обеспечила равные условия для получения качественного образования независимо от места проживания – станет понятно через несколько лет.

Сами представители Счетной палаты, убедившись в спорной экономической выгоде данной федеральной программы, поспешили поставить под вопрос целесообразность формирования подобных комплексов. В отчете сотрудники ведомства указали, что «не установлено влияние проведенных мероприятий на повышение эффективности деятельности образовательных организаций». Более того, «ни один регион не обеспечил достижение 100 % значений показателей, установленных соглашениями».

Проблема сокращений

Количество образовательных учреждений сокращается – как и число трудоустроенных специалистов школьной и дошкольной систем образования. Последние годы службы юридической поддержки населения заполонили вопросы сотрудников школ и детских садов, попавших под волну укрупнения. Например, многим заведующим ликвидированных дошкольных учреждений в лучшем случае предлагают остаться в штате нового комплекса в должности методиста с зарплатой куда ниже прежней, либо администратора с еще более низким доходом и потерей педагогического стажа. Более того, даже чтобы остаться на более низкой должности, им необходимо пройти переквалификацию.

Под неминуемое сокращение попадают, как правило, делопроизводители (их обязанности возложат на замдиректора и новых заведующих), кастелянши (теперь вместо них общий завхоз), «безопасники» (их заменили системой видеонаблюдения, управляемого из головного учреждения). Вообще, в результате объединения школ и детских садов в первую очередь увольняют сотрудников ДОО, и именно дошкольникам урезают смету закупок.

Детские сады, попавшие под «коллективизацию», перестали быть самостоятельными в финансовом плане организациями. Теперь бюджет ДОО – вклад в общую копилку комплекса. И так как рейтинг объединенного учреждения в первую очередь зависит от школьных показателей, именно развитие школы будет приоритетным для директора.

С другой стороны, общий бюджет и формальное уравнивание финансового благополучия по всем присоединенным структурам лишает руководство необходимости искать источники дополнительного дохода ДОО в виде групп кратковременного пребывания и платных кружков для дошкольников.

Каково работается тем, кому повезло – руководителям образованных комплексов? Практика показывает, что у топ-менеджеров объединенного коллектива отсутствует соответствующий опыт управления подобными организациями. Каждый из них сам решает, что первичней – система управления или педагогические задачи.

Преподавательские коллективы в рамках одной структурной единицы, как правило, продолжают работать автономно.

Декан факультета «Менеджмент в сфере образования» Московской высшей школы социальных и экономических наук Елена Ленская предвидела подобные последствия систематизации отдельных коллективов, ответственных за развитие своего пула школьников и дошкольников. «Самое главное, чтобы план развития комплекса предшествовал слиянию, а не возникал как следствие, когда объединение уже произошло и надо срочно придумывать, что со всем этим делать. За рубежом темпы преобразований, даже если речь шла об оптимизации школьной сети, принципиально другие. Раньше, чем у школ возникает осмысленный план такого объединения, его не происходит. Боюсь, что наш темп просто беспрецедентен», – говорит она.

Что с зарплатами воспитателей, которые планировалось повысить в результате реорганизаций? Фиксированная часть ежемесячного дохода действительно стала выше, но практически повсеместно сотрудникам ДОО отменяют стимулирующие выплаты, поэтому конечная сумма – при увеличении нагрузки – осталась неизменной. «С января 2019 года всем нашим воспитателем отменили надбавку за инновации, то есть зарплата реально снизилась на несколько тысяч рублей, – рассказывает старший воспитатель объединенной прогимназии – детского сада из южного Подмосковья. – Кроме того, уже четвертый год нам – в отличие от коллег из самостоятельных детских садов – не дают никакой премии к Новому году. Объясняют тем, что мы и не школа, и не сад! Мол, не предусмотрено в бюджете премирование таких учреждений, как прогимназия».

Опыт Москвы – модель для регионов

Опыт столицы по реорганизации школ и детских садов, как ожидали чиновники, должен был стать моделью для регионов. Но опять-таки системно произвести изменения не удалось: каждая школа цеплялась за свою уникальность и самобытность, что неудивительно.

В каждом случае объединение происходило по индивидуальному сценарию, не последнюю роль в котором играл настрой руководителя: насколько открыто он рассказывал подчиненным о грядущих перспективах. В проигравших, естественно, оказывались те, кого присоединяли. Уже по итогам реорганизации выяснялось, что директор обделяет новых коллег-преподавателей, лишая их полноценной ставки и доверяя только группы продленного дня, в случае, например, когда случался недобор.

В результате с 2015 года в некоторых комплексах на смену директорам пришли молодые «эффективные менеджеры», нацеленные рассудить всех учителей по справедливости, без кумовства. Но другая крайность – механическое смешивание коллективов без учета человеческого фактора – преподавателей тоже не особо устраивала. Одновременно работать в нескольких зданиях, не знать в лицо коллег, тратить перемену на то, чтобы с кипой учебных пособий дойти до другого подразделения, понравилось не всем учителям. Более того, это не устраивает и многих родителей, которые хотели бы участвовать в выборе конкретных преподавателей.

Противостояние между подразделениями одного комплекса обусловливал и тот факт, что в объединенном центре оказалось сложно распределять стимулирующие надбавки – из-за разной специализации отдельных частей единого целого.

Сейчас, продолжая, а где-то заканчивая реорганизацию образовательных учреждений, чиновники пытаются учесть все «московские минусы».

Преемственность и дополнительное образование: миф или реальность?

Самое главное. Как влияет объединение образовательных учреждений на развитие подрастающего поколения?

Оценить социальные результаты слияния школ с детскими садами сложней, чем экономические. Этот показатель в большей степени зависит от руководителя и педагогов конкретного заведения. Предполагалось, что главными плюсами реформы станет преемственность между школьниками и воспитанниками детского сада, а также возможность развивать на присоединенных площадях дополнительное образование: кружки, профильные классы, спортивные секции, даже лаборатории.

О необходимости подобных изменений в формате образования впервые заговорил еще в 70-х годах прошлого века выдающийся детский психолог Даниил Эльконин. Он настаивал, что дети от трех до десяти лет (то есть дошкольного и младшего школьного возрастов) должны воспитываться и обучаться в едином культурно-образовательном пространстве. Сторонник деятельной педагогики вместе с коллегой Василием Давыдовым даже разработал подробный проект «особого детского центра», в котором начальные классы и дошкольные группы будут отделены друг от друга подвижными перегородками, которые при желании можно приоткрыть. Таким образом, преемственность могла бы устанавливаться естественным образом. Идею исследователи так и не смогли воплотить.

На официальном уровне о социальных и экономических преимуществах создания объединенных образовательных комплексов в Москве начали задумываться еще в конце 1980-х. Непроработанная схема формирования таких учреждений быстро свела инициативу на нет, однако несколько подобных успешных комплексов в столице функционируют с тех времен, но это больше заслуга их руководителей, а не системы. Яркое доказательство того, что детский сад, школа, разноуровневое (коррекционное) и разнопрофильное дополнительное (классы, кружки и т. п.) образование могут эффективно сосуществовать под одной крышей, – ГБОУ «Школа № 109» под руководством члена-корреспондента РАО Евгения Ямбурга и центр образования № 548 «Царицыно», директором которого является Ефим Рачевский.

Однако рассматривать эти два заведения в контексте современных процессов слияния школ и ДОО все же не совсем правильно: и Ямбург, и Рачевский постепенно и осмысленно строили свои «школы больших возможностей», преследуя высокие педагогические цели.

«В объединении школ должен быть педагогический смысл. Большая школа может быть многопрофильной, может позволить себе преподавать предметы на разных уровнях в зависимости от профиля класса», – говорит по этому поводу директор школы № 548 Ефим Рачевский.

Евгений Ямбург, помимо преемственности между начальным и последующими этапами образования, выделяет и другие плюсы объединенного комплекса: например, возможность решать проблемы развития детей единым штатом педагогов и медицинских работников (логопедов, дефектологов).

Одним словом, если первичная цель слияния школьного и дошкольного блоков – педагогическая, а только потом экономическая, можно будет надеяться, что в новой образовательной структуре отдельный ребенок будет развиваться лучше, чем в обычном детском саду или школе.

Однако в этих же плюсах кроятся гипотетические, а для некоторых заведений уже реальные опасности. Например, сохранит ли дополнительное образование свое самое главное преимущество – добровольность и заинтересованность ребенка? Тот самый легендарный принцип Макаренко – «опора на положительное»? Ведь «грамотное использование площадей», к которому призывает Счетная палата, подразумевает максимальное вовлечение всех учеников в образовательный процесс, в том числе дополнительный. Сам Евгений Ямбург признается, что термин «дополнительное образование» ассоциируется у него с «осетриной третьей свежести» – если оно работает не в формате клуба, куда приходят с удовольствием.

В реальности – со слов родителей – некоторые объединенные комплексы действительно навязывают платные кружки уже с первого класса. Еще в подготовительной группе мамы и папы выбирают за ребенка даже не одно, а целых два дополнительных занятия из трех предложенных. Получается, что день будущего первоклассника расписан заранее, за него уже все решили, на собственные увлечения времени у него не остается.

С преемственностью тоже все спорно. Если одни учреждения действительно организовывают конструктивное сотрудничество школьного и дошкольного блоков, то в других, по признанию самих воспитателей, детсадовцам «приходится изо всех сил напрашиваться на концерт в честь Победы».

К чему привело слияние школ: результаты исследования

Главной целью всех реформ и, в частности, объединения школ в образовательные комплексы, была «доступность качественного образования». Логика была такой: раньше существовало ограниченное количество «хороших» школ, которые находились на особом положении — особое финансирование, педагоги, дети, прошедшие жесточайший отбор. Элитное образование, доступное очень немногим. С этим решили покончить: к «хорошей» школе присоединили несколько обычных, чтобы те имели возможность «подтянуться», а трудолюбивые и способные дети со всего района, приписанного к образовательному комплексу, получили возможности развиваться внутри него, а не ездить в школы через всю Москву. Реализовалось ли это на практике?

В качестве положительного результата участники процесса отметили то, что профильные классы стали доступнее, а образование в них, как правило, ведется на достаточно высоком уровне — по крайней мере, позволяет достойно сдать ЕГЭ по выбранным предметам. Однако во многих школах сохраняется жесткий отбор в лицейские и профильные классы: туда поступают самые сильные ученики, как правило, наиболее мощного подразделения комплекса или перспективные учащиеся из других школ. Исследователи назвали эту ситуацию «эффектом бутылочного горлышка», через которое способны пройти немногие. Из-за этого талантливые дети, которые не попали в «избранные» классы, оказались в еще более уязвимом положении, чем раньше — простые классы часто формируются по остаточному принципу.

Исследование показало также, что сильным школам не удалось подтянуть более слабые — разрыв между подразделениями одного комплекса остается огромным: например, из «подразделения-аутсайдера» сегодня 40% выпускников девятых классов уходят из школы в техникумы и колледжи, а из «подразделения-отличника» — в два раза меньше. Есть большая разница и в баллах по ЕГЭ, которые получают выпускники разных подразделений. Объединенные формально, как правило, по территориальному принципу, часто школы не становятся единым коллективом. Как указывается в исследовании, в некоторых объединенных школах «отсутствует общее для всех переживание доверия, комфорта, интереса к учебе», что мешает «создавать культуру общих ценностей для всего комплекса».

Что же произошло в целом с качеством обучения? Ученые отметили позитивный результат: неудач на экзаменах стало меньше, доля учеников, получивших на единых экзаменах низкие баллы (менее 30), снизилась. При этом доля двоечников уменьшилась почти в два раза. Однако серьезного роста тоже нет. Средний бал ЕГЭ по русскому языку и математике в московских школах почти стабилен. По русскому языку он увеличился с 70 до 71 балла, по математике — уменьшился с 57 до 55 баллов.

Много надежд возлагалось при слиянии школ на дополнительное образование. Чиновники обещали расцвет кружкового движения и развития детских талантов — ведь чем больше организация, тем больше у нее возможностей сделать так, чтобы все нашли себе что-то по душе. Например, в одной школе семь человек хочет заниматься шахматами, а три — хоккеем на траве. Удовлетворить их желания раньше не было возможностей, а теперь, когда школа стала в разы больше, уже не семь, а 13 шахматистов и 10 хоккеистов готовы заниматься, и ради них можно организовать любой кружок. Так ли это сейчас? Как показало исследование, доля детей, охваченных дополнительным образованием в школе, выросла. Но большинство школьных кружков стали платными, недоступными для многих семей.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *