Пример кадровой политики организации

Кадровая стратегия управления организацей

Ее не следует путать с понятием кадровые процессы. Кадровые процессы — это то, что протекает на физическом плане. А вот в кадровой политике заключены основные принципы, управляющие этими процессами. Именно она определяет качество эффективность процессов по управлению персоналом. Как правило, когда кадровая политика становится осознанно, её оформляют в виде документа. Так появляется ряд политик и процедур, которыми пользуется служба управления персоналом, сотрудники и руководители.

Обычно в структуре кадровой политики есть блоки, регламентирующих основные кадровые процессы:

  • планирование потребности в персонале
  • кадровый аудит
  • подбор, отбор персонала
  • перемещение, увольнения
  • адаптации персонала
  • заработной платы и льгот
  • оценка и аттестации
  • обучение, развитие и управления карьерой

Вопросы оценки эффективности кадровой политики — это не нечто новое, что пришло в жизнь менеджеров с появлением капитализма в России. Если вы откроете любой учебник по плановой экономике социалистического периода, вы наткнетесь на фразу типа: “Кадры являются основным ресурсом предприятия, и то, насколько эффективно будет использоваться кадровый потенциал работников, и как себя работники будут раскрывать в процессе своей профессиональной деятельности, напрямую зависит результат деятельности социалистического предприятия”.

Процесс формирования целей кадровой политики

Одним из наиболее часто используемых инструментов для постановки управленческих целей компании является Balance Scoreсard — сбалансированная система показателей. Авторами этого стратегического подхода в управлении организацией являются два профессора — Роберт Каплан и Дэвид Нортон. В 90-е годы по их инициативе было проведено исследование на предмет того, за счет чего организации достигают своей эффективности. Побудило их к проведению этого исследования гипотеза о том, что одних только финансовых показателей недостаточно для того, чтобы обеспечить эффективное управление бизнесом.

Они заметили один любопытный факт, проведя историческую оценку капитализации компаний. Если взять статистические данные 1978 года, то видно, что на тот момент средняя разница между рыночной стоимостью компании и балансовой стоимостью составляла не более пяти процентов. Через 20 лет разнице между балансовой и рыночной стоимостью компании увеличилась в десятки раз и составила почти 75 процентов. Именно это факт стал причиной проведения более детального исследования. В ходе анализа выяснилось, что главным источником такого стремительного роста рыночной стоимости компании были нематериальные активы (человеческий капитал, патенты, лицензии и авторские права, торговые знаки и марки, деловая репутация и брэнд). Ни американские GAP стандарт отчетности, ни IAS не позволяли в балансовой стоимости компании учесть изменения нематериальных активов, но именно они приводили к существенному росту капитализации компании.

Начиная с 80-х годов в течение 20 лет предпринималось ряд попыток найти какие-то подходящие инструменты более адекватного измерения эффективности стратегии управления организацией. Так возникли такие показатели эффективности как: экономическая добавленная стоимости (EVA), EBITDA, общая отдача акционеров (TSR). Но ни один из этих инструментов не учитывал изменение стоимости нематериальных активов. В результате трехлетнего исследования Нортон и Каплан разработали новый подход, который они назвали сбалансированной системой показателей Balance Scoreсard (BSC). Он стал инновационным ответом на вопрос, каким образом компания может учесть или привлечь внимание к нематериальным активам в процессе разработки и реализации стратегии управления организацией.

После появления первых же публикации о Balance Scoreсard этот метод получил очень большое признание и вызвал огромный интерес к этой теме. Так, например, журнал Harvard Business Review в то время написал, что “сбалансированная система показателей является одним из наиболее значительных вкладов в практику управления за последние 75 лет”. По данным исследования Bain&Company по состоянию на 2016г. почти половина глобальных корпораций из списка 1000 ТОП компаний и порядка 400 компаний из 500 рейтингов Fortune используют сбалансированную систему показателей в качестве инструмента стратегического управления.

Сбалансированную систему показателей в управлении кадровой политикой

Сбалансированную систему показателей можно использовать в области работы с персоналом. Большинство коммерческих организаций в качестве основных своих приоритетов имеет достижение финансовой эффективности. Именно поэтому первый блок или первая перспектива, как это принято говорить в рамках BSC, — это достижение высокой доходности активов. Таким образом компания оценивает прогресс к целям, связанным с финансовой эффективностью предприятия. Но зададимся вопросом, что же является самым главным фактором для того, чтобы компания могла достичь своих амбициозных финансовых целей. Во многих случаях ответом будет — лояльность клиентов. Если у бизнеса не будет лояльных клиентов, организация не сможет быть финансово эффективной. Что же нужно клиенту для того, чтобы он стал лоялен к компании. Может быть — качественный продукт или сервис, выполнение обязательств по срокам или приемлемая цена. Все это в компании создается бизнес-процессами. Поэтому для того, чтобы клиент был лояльным, организация должны выстроить эффективные бизнес-процессы. А вот для того, чтобы бизнес-процессы были эффективны, предприятию крайне важно, чтобы персонал компании был квалифицирован и мотивирован. Таким образом в рамках сбалансированной системы показателей устанавливается прямая связь между финансовой эффективностью компании и тем, насколько персонал в этой организации квалифицирован и мотивирован.

Вот как выглядят четыре традиционные перспективы оценки стратегической эффективности компании при разработке целей на год или более длительный интервал по системе Balance Scoreсard :

  • Высокая доходность активов
  • Лояльность клиентов
  • Эффективность бизнес-процессов
  • Навыки, умения персонала и инновация.

Пример сбалансированной системы показателей по параметрам ”Навыки, умения персонала и инновации”.

  • Производительность труда — показывает объем выручки, приходящейся на одного работника
  • Среднее время выполнения заявок подразделений по набору кадров
  • Уровень текучести кадров
  • Уровень вовлеченности персонала
  • Доля затрат на обучение персонала в общих затратах (доходе) компании
  • Уровень привлекательности организации для потенциальных работников
  • Соблюдение трудового законодательства.

Кадровая политика организации – что это такое

В первую очередь, кадровая политика – это совокупность принципов, правил, методов и установленных в организации иных нормативов, в соответствии с которыми ведется работа с сотрудниками и осуществляется процесс управления персоналом. При этом прямой необходимости отражать кадровую политику в организации в документах нет. Так или иначе, она в том или ином виде присутствует на любом предприятии, где есть трудовые взаимоотношения работодателя и сотрудников. И проще всего рассмотреть данный аспект предпринимательской деятельности на примере целей и объектов кадровой политики, а также факторов, которые влияют на её формирование.

Основной целью кадровой политики, соответственно, является создание наиболее эффективной системы по управлению персоналом на всех уровнях деятельности предприятия. В том числе – повышение производительности труда, уменьшение расходов, создание оптимального микроклимата в организации, использование подходящих режимов и систем оплаты труда и учет множества иных нюансов, связанных со штатом организации.

Объектом кадровой политики является сам персонал организации – кадры. В него входит в первую очередь основной, штатный состав работников. Однако в зависимости от конкретного предприятия и проводимой им кадровой политики, её объектом может частично или полностью выступать персонал, работающий временно по срочным договорам, либо даже привлеченный с использованием иных механизмов – аутсорсинга и аутстаффинга.

Факторы, воздействующие на кадровую политику

Кадровая политика любого предприятия испытывает на себе влияние различных факторов. На неё оказывает определенное влияние как внешняя, так и внутренняя среда. И для формирования эффективных решений и совершенствования кадровой политики необходимо изначально понимать данные её особенности. К факторам внешней среды, на которые влияние организации невозможно или крайне ограничено можно отнести:

  • Состояние экономики в целом. От экономического состояния общества зависят все аспекты предпринимательской деятельности в целом – в том числе и кадровая политика в организации. Например, мировые кризисы в сфере финансов заставляют работодателей экономить и снижать свои издержки, что может быть отражено в возможном сокращении штата, как решении в рамках кадровой политики.
  • Рынок труда. Найти высококвалифицированного специалиста в узкой сфере деятельности в крупном городе будет намного легче, чем в глубинке, и наоборот – требования работников к оплате труда на периферии обычно ниже, чем в центре.
  • Совершенствование технических инструментов и прогресс. При совершенствовании технических инструментов прогресс прямо влияет на кадровую политику организации. Например, могут появляться потребности в новых специалистах, уменьшаться потребность в старых работниках и изменяться сами методы производства и организации труда.
  • Законодательные нормативы. Действующие положения законодательства всегда имеют значение в вопросах определения кадровой политики организации, прямо устанавливая определенные требования к организации труда и регламентированию данной деятельности.

К внутренним факторам, влияющим на кадровую политику, относятся:

  • Цели организации. Кадровая политика должна формироваться именно на их основе и быть инструментом их достижения в своей сфере ответственности.
  • Методы управления. Применяемые методы управления персонала должны соответствовать кадровой политике и быть взаимодополняемыми.
  • Кадровый ресурс и его потенциал. От структуры штата и даже личностных характеристик сотрудников зависит очень многое при формировании кадровой политики,.

На основании оценки влияющих на кадровую политику факторов должны формироваться её принципы. Так, компания должна при этом как учитывать внешние факторы и делать все необходимое для снижения их негативных воздействий на кадровую политику, так и управлять внутренними факторами, с целью достижения её максимальной эффективности.

Основные направления кадровой политики

По своей сути, направления кадровой политики организации согласовываются с основными направлениями деятельности кадрового отдела. При этом каждое направление деятельности имеет свои особенности, принципы реализации и характеристики, что также следует учитывать при формировании кадровой политики. Сами же направления данного аспекта кадрового дела являются следующими:

  1. Управление персоналом. Общее управление работниками является первостепенным направлением, в рамках которого осуществляется кадровая политика. Вне зависимости от её вида и типа, управление должно базироваться на принципах удовлетворения потребностей и персонала, и самой организации. на соблюдении принципа одинакового достижения как целей организации, так и целей сотрудников. Это, в свою очередь, позволит максимизировать эффективность управления даже в случае, если организации придется частично поступиться своими интересами. Например, предоставление сотрудникам премии фактически снизит прибыль компании, но увеличит эффективность труда, что, в свою очередь, может повысить её доход на более значительные показатели. интересы организации на первый взгляд могут быть ослаблены.
  2. Поиск и распределение сотрудников. Кадровая политика решает также вопросы заполнения пробелов в штате и его эффективного форматирования. Основными принципами данного аспекта являются соответствие объемов работы возможностям работников, соответствие знаний работника требованиям профессии и должности. Кроме этого, при подборе и распределении сотрудников также следует учитывать индивидуальные особенности и склонности каждого работника, а также наличие у них практического опыта.
  3. Создание резерва руководящего состава. Эффективная кадровая политика всегда предусматривает готовые решения на случай потери ценных кадров. Данный аспект должен всегда базироваться на принципах конкурсности – выбора лучших работников, ротации – сменности должностей и их взаимозаменяемости, подготовки и оценки – передачи должности тем, кто имеет необходимые теоретические знания и практические навыки и готов поддерживать высокие результаты.
  4. Проведение аттестации и оценки эффективности трудовых ресурсов. Кадровая политика организации должна включать в себя механизмы оценивания эффективности работников. При этом основными принципами оценочного аспекта кадровой политики являются независимость, объективность и профессионализм. Оценка должна проводиться компетентными людьми, не заинтересованными в продвижении отдельных сотрудников или напротив – их стагнации. Необходимо также заранее предусмотреть как критерии оценивания, так и оцениваемые показатели для каждого конкретного аспекта деятельности.
  5. Развитие персонала. При эффективной организации кадровой политики на предприятии постоянно происходит процесс развития его штата для повышения его экономической эффективности. Развитие действует по принципам законности, саморазвития и справедливости. То есть, оно должно повышать статус работников с точки зрения законодательства, поощрять их личные стремления и поощряться в адекватной мере самим работодателем.
  6. Мотивация работников и оплата труда. Данное направление кадровой политики предусматривает разработку механизмов мотивации трудящихся и непосредственно систем оплаты труда. При этом главными принципами в этом направлении является соответствие сложности труда его оплате, а также равномерное сочетание позитивных и негативных методов мотивации – наличие как системы дисциплинарных воздействий на работников, так и механизмов их вознаграждения.

Элементы кадровой политики

Кадровая политика не может реализовываться без определенного спектра инструментов, которые будут применяться в рамках управления персоналом. При этом спектр подобных инструментов может быть достаточно широким. Так, означенные элементы кадровой политики могут быть следующими:

  • Административные инструменты. Локальные нормативные акты организации, к которым относятся штатное расписание, правила внутреннего трудового распорядка, положения об оплате труда и премировании – работодатель имеет достаточно широкий спектр возможностей для регламентирования деятельности персонала при помощи своих внутренних нормативов, и поэтому данный инструмент кадровой политики является самым эффективным.
  • Психологические инструменты. Работодатели и кадровый отдел могут использовать не только прямые административные инструменты при реализации кадровой политики. Эффективное использование методов психологического воздействия на работников, создание благоприятной обстановки в коллективе или наоборот – стимуляция конфликтов для выявления самых эффективных работников также могут быть достаточно удобными инструментами в реализации кадровой политики.
  • Социальные инструменты. Создание имиджа компании во внешней и внутренней среде может также оказывать влияние на эффективность управления кадрами. Общий внутренний стиль, корпоративная этика, повышение лояльности и вовлеченности сотрудников в организацию формируют в ней отдельный социум, который сам по себе является важным элементом кадровой политики и при должном использовании может демонстрировать куда большую эффективность чем сугубо административные регламентированные инструменты управления.

Типы кадровой политики по методу реализации

Рассматривая непосредственное внедрение и применение кадровой политики, в первую очередь следует понимать, что она может подразделяться на несколько основных типов. Для действующих предприятий без регламентированной кадровой политики, определение её типа является первоочередной задачей. В основном, в современном кадровом деле политика работодателя в данной сфере подразделяется на:

  • Пассивную. К данному типу кадровой политики относятся ситуации, когда как таковая, общая кадровая политика не имеет места в организации, не рассматривается её руководством или кадровым отделом и не имеет какого-либо контроля, прогноза и механизма воздействия. Однако, подобная политика не требует от работодателя задействования каких-либо ресурсов, и может оправдывать себя в случае небольших субъектов хозяйствования при наличии минимальной потребности в квалифицированном штате. Так, если предприятие оказывает услуги по уборке территории и имеет доступ к дешевой рабочей силе, заинтересованной хотя бы в минимальной заработной плате, у данного предприятия может отсутствовать необходимость в формировании эффективной кадровой политики, и пассивный подход будет наиболее экономически обоснованным.
  • Реактивную. Реактивная кадровая политика подразумевает наличие у руководства предприятия понимания важности определенных кадровых мероприятий и решений. Однако все решения принимаются и внедряются лишь по факту возникновения каких-либо ситуаций, требующих реагирования. То есть, понятие прогнозирования в данном случае практически не используется. Реактивная кадровая политика рассматривает лишь конкретный результат и его последствия. Подобный способ организации управления персоналом требует минимальных расходов и может демонстрировать эффективность в случае небольшого штата сотрудников либо – при работе в новой сфере деятельности, где нет возможности составить эффективные прогнозы. В том числе, реактивная политика является достаточно экономной и стабильной.
  • Превентивную. Данная политика, в противоположность реактивной, строится на изначальном прогнозировании определенных кадровых результатов и достижении поставленных целей. В контексте всего предприятия, а не только его персонала, данная политика часто может сочетаться с плановым руководством и обладает как всеми его достоинствами, так и недостатками. Например, превентивная кадровая политика позволяет при правильной реализации обеспечить высокий уровень стабильности организации. Но, в то же время, она не подойдет для сфер деятельности, где тяжело делать точные и достоверные прогнозы, либо для экстренных случаев, в которых требуется немедленное и эффективное реагирование на нестандартные ситуации.
  • Активную. Под активной кадровой политикой подразумевается максимальный уровень заинтересованности кадровой службы или руководства организации в эффективном управлении персоналом во всех аспектах его деятельности, начиная от подбора сотрудников, прогнозирования кадровых перестановок и затрат и заканчивая реакцией на происходящие события и совершенствованием персонала. Данные методы кадровой политики, в свою очередь, требуют максимального вложения ресурсов, длительных исследований и комплексного подхода. При этом сама по себе активная кадровая политика подразделяется на:
    • Рациональную. Подобная кадровая политика подразумевает четкое осознание руководством каждого своего действия, его возможного позитивного и негативного влияния на деятельность организации. При этом предусматривается наличие прогнозов на различные промежутки времени и программы работы с кадрами, равно как и достаточно серьезная внутренняя правовая и нормативная база. К недостаткам такого подхода можно отнести низкую эффективность в сферах деятельности с высокой волатильностью кадрового вопроса и требовательность к персоналу, занимающемуся реализацией данной политики.
    • Авантюристическую. Авантюристическая кадровая политика предполагает полную заинтересованность руководства в управлении кадрами при отсутствии четких механизмов данного управления и комплексного подхода. Таковая политика может быть реализована с достаточно небольшими затратами, однако обладает куда меньшей предсказуемостью. В то же время, данная политика может быть весьма эффективной в нестандартных сферах деятельности, а также при наличии заинтересованных менеджеров с высоким уровнем профессионализма.

Виды кадровой политики по степени открытости

Необходимо понимать, что по видам кадровая политика также может подразделяться и с точки зрения её открытости. Открытость данного аспекта организации труда влияет практически на все иные аспекты как внешней, так и внутренней кадровой политики и на структуру кадров в принципе. При открытой кадровой политике персонал преимущественно набирается извне на все категории должностей, закрытая же кадровая политика предусматривает подбор персонала исключительно на низшие должности, а все остальные кадровые позиции закрываются именно за счет сотрудников предприятия.

К особенностям открытой кадровой политики можно отнести следующие её характеристики:

  • Набор персонала осуществляется преимущественно с внешнего рынка труда на любые позиции, начиная от сотрудников низшего звена и заканчивая высшим руководством. Такой подход эффективен при развитом рынке труда без дефицита работников.
  • Адаптация персонала может производиться различными методами и является достаточно сложной процедурой из-за разнообразия подбираемых сотрудников.
  • Обучение работников проводится преимущественно во внешних учреждениях, либо от них изначально требуется определенный уровень образования, практических навыков и теоретических знаний еще на этапе подбора.
  • Возможность карьерного роста в рамках предприятия является ограниченной, так как зачастую кадровая политика предусматривает именно ориентацию на поиск профессионалов, а не подбор их из имеющихся сотрудников. В данном случае продвижение работников по карьерной лестнице будет означать открытие новой вакансии, которая тоже будет нуждаться в заполнении, вместо того, чтобы просто изначально подобрать подходящего сотрудника на рынке труда.
  • Мотивация персонала обеспечивается преимущественно прямыми денежными воздействиями и дисциплинарными взысканиями.
  • Широкое разнообразие кадров значительно упрощает поиск инноваций и их внедрение со стороны работников.
  • Открытая кадровая политика не стимулирует роста лояльности к бренду и компании и имеет определенные проблемы с текучестью кадров в сравнении с закрытыми механизмами.

Закрытая же кадровая политика имеет следующие характерные черты:

  • Подбор персонала осуществляется исключительно на базе имеющихся сотрудников на нижестоящих должностях. Подобный подход крайне актуален в условиях дефицита рабочей силы на рынке труда и отсутствия профессионалов.
  • Адаптация персонала в организации предусматривает широкое их вовлечение в корпоративную культуру.
  • Обучение работников чаще всего проходит комплексно внутри предприятия, в том числе популярным является наставничество сотрудников. Данный метод позволяет повысить сплоченность коллектива и сформировать единую корпоративную политику и этику.
  • С точки зрения карьерного роста закрытая кадровая политика предоставляет крайне высокую мотивацию сотрудникам, так как практически любая должность в рамках предприятия достигается с нижестоящих.
  • Мотивационный подход также предусматривает создание для работников атмосферы стабильности и предоставление в первую очередь нематериальных ценностей и льгот на базе предприятия.
  • Процессы инновации в рамках закрытой кадровой политики требуют специальной дополнительной мотивации работников и инициирования их в первую очередь свыше, что может снизить потенциал инновационного менеджмента.
  • Закрытая кадровая политика предусматривает формирование стойкой корпоративной культуры и этики и предусматривает взаимозаменяемость работников, однако общая эффективность экономической деятельности за счет подобной политики может снижаться, так как она имеет достаточно жесткое регулирование и не предполагает масштабных колебаний – как в отрицательную, так и в положительную сторону.

Вышеозначенные концепции являются лишь общим теоретическим обозначением кадровой политики, и на практике на предприятиях не используется целиком закрытая или полностью открытая модель, а совмещаются в той или иной мере их отдельные черты.

Требования к кадровой политике

Формирование эффективной кадровой политики организации – комплексная задача, требующая взвешенного подхода и строгого соблюдения основных принципов, которые являются одинаковыми вне зависимости от выбранного типа или вида кадровой политики. Так, можно выделить основные требования, которые должны предъявляться к данному аспекту управления кадрами в организации:

  1. Кадровая политика должна напрямую связываться с общей стратегией развития предприятия и предусматривать достижение его целей в кадровом аспекте.
  2. При формировании кадровой политики необходимо предусматривать определенную её гибкость для обеспечения потенциала развития и оперативного устранения недостатков. В то же время, для эффективного планирования, прогнозирования и повышения отдачи со стороны работников она должна обладать определенным запасом стабильности.
  3. Наличие экономической обоснованности является одним из ключевых требований к кадровой политике – она должна соответствовать финансовым возможностям организации и быть исполнимой без ущерба для экономической деятельности. То есть – нельзя внедрять определенную кадровую политику просто ради самой политики, нужно изначально видеть её положительные и отрицательные эффекты, которые она окажет на конкретное предприятие.
  4. Кадровая политика должна предполагать наличие не только общих механизмов регулирования, но и индивидуального подхода к отдельным сотрудникам. Чрезмерная абстракция с использованием административных инструментов не позволит реализовать кадровый потенциал, однако и чрезмерная конкретизация и индивидуальный подход к каждому сотруднику по отдельности тоже потребуют нецелесообразных затрат ресурсов предприятия.

Порядок разработки и совершенствования кадровой политики

Разработка кадровой политики может быть инициирована руководством организации на любом этапе её существования, однако, чем раньше на данный аспект труда будет обращено внимание, тем более эффективной будет общая экономическая деятельность практически любой организации. Проще всего приступать к разработке кадровой политики, пользуясь достаточно простым алгоритмом действий:

  1. Определение общих стратегических целей организации и её плана развития в целом. Этот этап является необходимым, так как кадровая политика является лишь вспомогательным инструментом для реализации задач самой организации.
  2. Разработка основных принципов кадровой политики, её приоритетов, а также определение слабых и сильных сторон с учетом всех влияющих на организацию факторов. На этом этапе определяется конкретный вид кадровой политики и общая структура кадров предприятия.
  3. Формирование финансовой базы кадровой политики. На этом этапе необходимо проведение оценки активов предприятия и возможных средств, которые будут направлены на реализацию кадровой политики, после чего происходит её финальное утверждение.
  4. Утверждение кадровой политики. Эффективная кадровая политика должна иметь точное и понятное отражение в нормативных документах организации, которые также должны ей соответствовать.
  5. Продвижение кадровой политики. Каждый сотрудник должен понимать, какую именно ступень он занимает в иерархической структуре предприятия, и как именно действующая кадровая политика может помочь ему добиваться реализации своих целей – на этом этапе следует обеспечить понятность и доступность основных принципов кадровой политики для каждого из работников.
  6. Разработка оперативных планов. На первоначальных этапах кадровая политика ориентируется при своей разработке на достижение глобальных целей и непосредственно методов определения и внедрения тактических задач. После же фактического внедрения кадровой политики следует определить её прямые и первостепенные цели в краткосрочных периодах.
  7. Фактическая реализация оперативных планов и использование методов кадровой политики. На данном этапе идет работа в рамках разработанной кадровой политики в целом
  8. Оценка и анализ. Кадровая политика всегда должна анализироваться руководством предприятия и перерабатываться для повышения её результативности, и, соответственно – общей экономической выгоды организации.

Совершенствование кадровой политики невозможно без комплексного её анализа. При этом следует понимать, что улучшение политики не всегда возможно мгновенно. В определенных ситуациях любые изменения, даже перспективные, могут привести к кратковременному снижению общей эффективности кадровой политики, так как работникам необходимо определенное время для адаптации к проводимым изменениям.>Тема 10 кадровая политика организации

10.1 Взаимосвязь стратегии управления персоналом со стратегией и миссией организации

Каждая организация имеет свою политику – комплекс правил, в соответствии с которыми функционируют и развиваются вся система и ее составные части. Наряду с материально-технической, финансовой, производственно-технологической, маркетинговой, организационной и прочими политиками организации осуществляется и кадровая (рисунок 6).

В специальной литературе чаще всего кадровая политика понимается как составная часть общей стратегической политики организации, цель которой – обеспечение оптимального баланса процесса формирования, использования и развития количественного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Кадровая политика организации – генеральное направление осуществления кадровой работы; совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способ-ного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Термин «стратегическое управление» был введен в 60–70-е гг. ХХ в. с тем, чтобы отличить текущее управление, осуществляемое на уровне хозяйственных подразделений, от управления на высшем уровне руководства. В процессе своего развития управление как практическая деятельность в 80-е гг. вступило в новый этап, отличительной особенностью которого является смещение внимания высшего руководства в сторону внешнего окружения, что позволяет своевременно и адекватно реагировать на происходящие в нем изменения.

Стратегия компании в условиях жесткой конкуренции, ускорения НТП находится в состоянии перманентных перемен, от скорости которых зависит её успех или поражение. Все чаще звучит тезис о том, что ключ к успеху организации лежит в эффективном использовании человеческих ресурсов, раскрепощении творческой энергии сотрудников. Однако в реальной жизни отечественных предприятий по-прежнему существует значительный разрыв между заявлениями руководителей и организационной практикой, причинами которого являются:

1 Управление персоналом по-прежнему рассматривается как чисто функциональная область управления организацией, слабо связанная с основной деятельностью.

Экономическая политика

организации

Социальная

политика

организации

Научно-техническая

и техническая политика

организации

Маркетинговая

политика

Пенсионная

политика

Научно-техническая

политика

Ассортиментная

и ценовая

политика

Политика

занятости

Политика финансовая, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ

Инвестиционная

политика

Политика

социального

страхования

Политика ориентации на

базовые технологии; экологические и аварийно-безопасные технологии;

ресурсосберегающие технологии

Инновационная

политика

Политика

социальной помощи

Организационно-

производственная

политика

Кадровая политика

организации

Информационная

политика

организации

Политика

применения

современных

технологических процессов

производства

продукции (услуг)

Политика планирования, отбора и найма, подбора и расстановки,

высвобождения кадров

Политика разработки перспективных

информационных

кадровых технологий

Политика обучения

работников,

профориентации

и адаптации,

переподготовки,

аттестации и оценки уровня

квалификации,

профессионального

продвижения

Политика обеспечения экономической

информацией

Политика

формирования структуры

управления и

производственной структуры

организации

Политика обеспечения научно-технической информацией

Политика

разработки

перспективных долгосрочных планов и программ организации

Политика организации, оплаты и стимулирования труда, мотивации, обеспечения персонала

и др.

Рисунок 6 – Место и роль кадровой политики в организации

2 Сотрудники отделов управления персоналом не знакомы со стратегией развития организации и не способны создать систему управления людьми, обеспечивающую реализацию этой стратегии.

3 Существующие методы управления персоналом отстают от стоящих перед организацией задач, мешают развитию сотрудников и ограничивают их вклад в общее дело.

Кадровая политика разрабатывается собственниками организации, кадровыми службами. В крупных компаниях «философия компании» обычно официально декларируется и подробно фиксируется в документах. Обычно современные предприятия создают некий свод правил, положений, стандартов по работе с персоналом, который именуется «Политика компании в области человеческих ресурсов». В небольших фирмах она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев.

Понимание кадровой политики в странах с развитой рыночной экономикой претерпело существенные изменения за последние десятилетия. Соответственно кадровой политикой начинают заниматься все уровни управления фирмы: ее высшее руководство, руководители подразделений, кадровая служба. Основное значение приобретают стратегические вопросы руководства персоналом, превращения его в целостную систему.

Будучи составной частью общей концепции развития предприятий кадровая политика при этом имеет собственные проблемы, включающие:

– цели, обусловленные отношениями предприятия с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с государственными и местными властями, профсоюзами);

– цели, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (их участие в управлении предприятием посредством акционирования, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов, совершенствование стиля руководства).

В зависимости от ориентации на собственный или внешний персонал, степени открытости по отношению к внешней среде выделяют открытую и закрытую кадровую политику (таблица 9).

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных работников на любом уровне управления. Организация готова принять на работу любого специалиста, менеджера, если он обладает соответствующей квалификацией. Такого типа кадровая политика проводится в новых организациях, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и занятие лидерских позиций в своей отрасли.

Таблица 9 – Особенности реализации кадровых процессов при открытой и закрытой кадровой политике

Кадровый процесс

Типы кадровой политики

открытая

закрытая

1 Набор персонала

Ситуация высокой конкуренции на рынке труда

Ситуация дефицита квалифицированной рабочей силы

2 Адаптация персонала

Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками

Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива; включение в традиционные подходы

3 Обучение и развитие персонала

Часто проводится во внешних центрах, консалтинговых фирмах, способствует заимствованию нового опыта

Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, следованию общей технологии, адаптировано к специфике работы организации

4 Продвижение персонала

С одной стороны, возможность роста затруднена из-за постоянного притока новых кадров, с другой – вполне вероятна «головокружительная карьера» за счет высокой мобильности кадров

Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается заслуженным сотрудникам компании; проводится планирование карьеры

5 Мотивация и стимулирования

Предпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному)

Предпочтение отдается мотивации (удовлетворению потребности в стабильности, безопасности, социальном понимании)

6 Внедрение инноваций

Постоянное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации

Инновационное поведение необходимо либо специально инициировать, либо оно является результатом осознания работником общности своей судьбы с судьбой предприятия

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низового должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит в основном из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для организаций, четко ориентированных на формирование определенной корпоративной культуры.

В случае отсутствия единого документа кадровая политика организации осуществляется при помощи некоторых отдельных документов. Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему норм и нормативов, планов организационных, административных, социальных и иных мероприятий. Находит отражение в основных нормативных документах (устав, философия предприятия, коллективный договор, правила внутреннего трудового распорядка, контракт или трудовой договор сотрудника, Положение об оплате и стимулировании труда, Положение об аттестации кадров, о кадровом резерве и пр.).

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *