Норма рентабельности продаж

Что такое рентабельность продаж

Рентабельность продаж – это показатель для оценки эффективности продаж. В качестве базы расчета выступает объем продаж или выручка.

Скачайте и возьмите в работу:

Отчет о рентабельности продаж в детализации по ценовым сегментамЧем поможет: контролировать рентабельность продаж

Формула рентабельности продаж по чистой прибыли

Чаще всего рассчитывают рентабельность продаж по чистой прибыли (ROS).

где Net Income – чистая прибыль за отчетный период,

Net Sales – выручка от реализации продукции за вычетом косвенных налогов (НДС и акцизного сбора), за тот же период.

Однако при расчете вместо чистой прибыли можно использовать:

  • валовую маржу (иногда выделяют в отдельный показатель – маржинальная рентабельность);
  • операционную прибыль;
  • прибыль до налогов и процентов (EBIT);
  • прибыль до налогов.

Выбор числителя зависит от наличия и сложности получения данных, налоговой нагрузки, целей анализа.

Как рассчитать операционную рентабельность продаж по чистой прибыли

Операционная рентабельность продаж по чистой прибыли позволяет оценить эффективность основной деятельности компании. Она определяется по формуле:

где RN – операционная рентабельность продаж по чистой прибыли,

NPS – чистая прибыль от продаж,

TR – Выручка.

Рентабельность продаж формула по балансу

РП = строка 2200 / строка 2110,

где РП – рентабельность продаж,

строка 2200 – прибыль (убыток) от продаж,

строка 2110 – выручка от продаж.

В данном случае рентабельность продаж показывает долю прибыли от продаж в выручке предприятия.

Практика применения

Показатель используется для анализа компаний для сравнения с конкурентами или в динамике, для сравнения отдельных продуктов или продуктовых групп, подразделений, каналов сбыта (см. подробнее про бенчмаркинг финансовых показателей).

Анализ рентабельности продаж по компании в целом

Если мы сравниваем организации схожие по масштабу бизнеса, то для них верно правило: чем ниже доля прибыли в выручке и, соответственно, значение ROS, тем хуже обстоят дела у бизнеса в сравнении с конкурентом, так как в составе выручки относительно больше расходов.

Анализ показателя для целей ассортиментной политики

Определение рентабельности по компании в целом, может показывать неблагоприятную картину, однако не даст полноценного ответа о необходимых действиях, потребуется более глубокое исследование. Исчерпывающую информацию о причинах неэффективности позволит получить анализ в разрезе продуктов, товарных групп и направлений.

Анализ для целей ценообразования

Анализ показателя по продуктам дает информацию, необходимую для корректировки цен. Также имеет место дополнительный эффект, влияющий на ROS, – эффект масштаба. При росте продаж накладные расходы распределяются на большее количество единиц товара, что в свою очередь увеличивает ROS в разрезе товаров, товарных групп и операционных направлений. Доля накладных расходов снижается, так как накладные расходы не меняются вслед за ростом продаж, при этом выручка растет, следовательно, растет и значение рентабельности по компании.

Пример расчета и анализа

Предположим, что в 2015 году организация получила прибыль в размере 10 млн руб., в 2016 прибыль снизилась до 8 млн. При этом выручка в 2015 году составила 120 млн руб., а в 2016 – 110 млн руб. Определим ROS за два года в таблице 1.

Таблица 1. Расчет ROS за 2 года

Показатель

2015 год

2016 год

Изменение

Прибыль, млн руб.

-20%

Выручка, млн руб.

-8,3%

8,3%

7,27%

-1,03%

По итогам 2016 года ROS снизилась на 8,3 — 7,27 = 1,03%, при этом прибыль упала на 20%, а выручка только на 8,3%, что говорит о росте затрат по компании в целом. Мы констатировали ухудшение результата, это повод провести более глубокое исследование и посмотреть ROS в разрезе продуктов (таблица 2).

Таблица 2. ROS в разрезе продуктов

Продукт «А»

2015 год

2016 год

Изменение

Прибыль, млн руб.

4,5

-10%

Выручка, млн руб.

-0%

5,5%

5%

-0,5%

Доля в прибыли компании

50%

56,25%

+6,25%

Доля в выручке компании

75%

81,8%

+6,8%

Продукт «Б»

2015 год

2016 год

Изменения

Прибыль, млн руб.

3,5

-30%

Выручка, млн руб.

-33%

16,7%

17,5%

+0,8%

Доля в прибыли компании

50%

43,75%

-6,25%

Доля в выручке компании

25%

18,2%

-6,8%

Очень интересная ситуация: продукт «А» – выручка не меняется, но падает прибыль, что приводит к падению ROS. Такое возможно, если продукт находится в стадии «зрелости» и на поддержание продаж требуется все больше расходов на продвижение, особенно в ситуации неблагоприятной рыночной конъюнктуры.

Продукт «Б» показывает другую тенденцию – мы получили большое снижение абсолютных значений и прибыли, и выручки, но при этом растет ROS. Причина в пропорции: прибыль упала меньше, чем выручка. Вероятно, несмотря на падение продаж, компании удалось оптимизировать расходы по нему, например продукт для компании новый и сказывается эффект «обучения».

Высокая доля в выручке продукта «А» дает нам парадоксальный результат по организации в целом, уменьшение рентабельности по продукту «А» на 0,5%, при росте по продукту «Б» дает падение ROS в целом на 1%.

На практике можно углублять расчет не только в разрезе продуктов, но и в разрезе менеджеров, каналов продаж, филиалов – это даст больше важной для принятия решений информации.

Гость, уже успели прочесть в свежем номере?

Рентабельность продаж

Любые продажи проводятся для достижения одной и той же цели – извлечения финансовой прибыли. Но дать объективную оценку эффективности продаж невозможно без показателя их рентабельности.

Что же такое рентабельность?

Рентабельность продаж, он же коэффициент рентабельности продаж – это процентное выражение доли прибыли от каждого заработанного рубля. Иными словами, рентабельность продаж – это отношение чистого дохода к сумме выручки от реализации продукции, умноженное на сто процентов.

Мы знаем как получить максимальную рентабельность вашего бизнеса! А вам интересно?

Некоторые предприниматели входят в заблуждение, думая, что рентабельность продаж показывает прибыльность по отношению к вложенным денежным средствам. Это не правильно. Коэффициент рентабельности продаж позволяет определить, какая сумма денег в объеме сбытой продукции является прибылью предприятия за вычетом налоговых и смежных выплат.

Данный показатель рентабельности показывает доходность исключительно от самого процесса продаж. То есть насколько стоимость товара окупает затраты на процесс производства товара/услуги (закупку нужных комплектующих, использование энерго- и человеческих ресурсов и т.д.).

При расчете коэффициента не берется во внимание такой показатель, как объем капитала (объем оборотных средств). Благодаря этому можно смело провести анализ рентабельности продаж предприятий-конкурентов в своем сегменте.

Что рентабельность продаж показывает предпринимателю?

    • Коэффициент рентабельности продаж позволяет охарактеризовать самое главное для компании или предприятия – реализацию основной продукции. Помимо этого оценивается доля себестоимости в процессе продаж.
    • Зная рентабельность продаж, компания может контролировать ценовую политику и издержки. Стоит заметить, что разные компании производят товары посредством различных стратегий и техник, что вызывает различие коэффициентов рентабельности. Но даже если показатели выручки, операционные затраты, а также прибыль до вычета налогов равны у двух компаний, их показатель рентабельности продаж будет разниться. Виной тому непосредственное влияние величины процентных выплат на полный объем чистой прибыли.
    • Рентабельность продаж не есть отображением планируемого эффекта долгосрочных инвестиций. Суть в том, что если компания решила сменить технологическую схему или закупить инновационное оборудование, то данный коэффициент может незначительно снизиться. Но он вернет свои позиции и превзойдет их, если стратегия модернизации была выбрана верно. Кстати, если хотите улучшить показатель рентабельности, читайте статью «повышение рентабельности продаж».

Наглядный пример расчета рентабельности:

К сожалению, общая формула рентабельности продаж может показать только эффективность или неэффективность компании, но не даёт ответа о проблемных местах бизнеса.

Предположим, проанализировав данные по рентабельности за 2 года, компания получила следующие цифры:

За 2011 год предприятием была получена прибыль в 2,24 миллиона долларов, в 2012 году эта цифра увеличилась до 2,62 млн. долл. Чистой прибыли в 2011 году было получено 494 тысячи долларов, а в 2012 – 516 тысяч долларов. Какие изменения претерпела рентабельность продаж за 2012 год?

Коэффициент рентабельности за 2011 год равен:

ROS2011 = 594 / 2240 = 0,2205 или 22%.

Коэффициент рентабельности за 2012 год равен:

ROS2012 = 516 / 2620 = 0,1947 или 19,5%.

Рассчитаем итоговое изменение рентабельности продаж:
ROS = ROS2012 – ROS2011 = 22 — 19,5 = -2,5%.

В 2012 году рентабельность продаж предприятия уменьшилась на 2,5%.

Здесь видно, что рентабельность снизилась на 2,5% за 2 года, но причины не понятны, пока не провести более подробный анализ. В него входят:

  1. Изучение изменения налоговых затрат и вычетов, которые необходимы для вычисления в NI.
  2. Расчет рентабельности товара/услуги. Формула:

Рентабельность = (выручка – себестоимость* — затраты)/выручка * 100%

  1. Рентабельность каждого менеджера по продажам. Формула:

Рентабельность = (выручка – з/п* — налоги)/выручка * 100%.

  1. Рекламная рентабельность товара/услуги. Формула:

Рентабельность = (выручка –затраты на рекламу — налоги)/выручка *100%

*Если вы оказываете услуги, то в себестоимость входит: организация рабочего места менеджеров по продажам (компьютерная техника, аренда кв.м., телефонное оборудование, пропорциональные на человека коммунальные платежи и т.п.), их зарплата, расходы на оплату телефона, реклама, затраты на необходимый софт (CRM, 1С и т.п.), платежи за виртуальную АТС.

Сразу отметим, что возможно использование более простой формулы рентабельности продаж: ROS=GP (валовая прибыль) /NS (суммарная выручка). Но она боле уместна для вычисления «узких» показателей (рентабельность по каждому менеджеру, по конкретному продукту, по странице на сайте и т.п.).

Важно заметить, что каждый менеджер может иметь разную структуру продаж: кто-то продаёт только дорогие и редко, кто-то мелкие, но часто – тут и будет основная сложность просчитать чистую прибыль (маржа после уплаты налогов). Необходимо прибегнуть к данным маржи каждого товара по каждому продавцу с помощью CRM.

  1. Вычисление объемов продаж и маржи. Возможно, рентабельность упала т.к. перестал продаваться наиболее маржинальный товар.
Продажа сайта Продажа контекстной рекламы
Рентабельность по формуле (500 тыс – 135 тыс – 90 тыс на налоги)/500 тыс = 55% (900 тыс – 600 тыс – 162 тыс на налоги)/900 тыс = 15%
Объем продаж в месяц 500 тыс руб
(стоимость 5 сайтов)
900 тыс руб
(стоимость 3 проектов)
Материальные затраты 15 тыс руб.
(покупка домена, оплата софта, реклама и др.)
600 тыс руб
(отданные деньги в рекламные сервисы и др.)
Трудовые затраты 120 тыс руб.
(з/п минимум 3 сотрудникам)
40 тыс руб.
(з/п 1 сотруднику)

Выше мы говорили, что частью увеличения рентабельности продаж является сокращение себестоимости и издержек. Но, одновременно с этим, рекомендуем быть осторожным с этим пунктом т.к. могут последовать негативные последствия в виде ухудшения качества товара (услуг), понижения эффективности работы специалистов. Чтобы этого избежать, необходимо к вопросу повышения рентабельности продаж подходить комплексно! Он включает изучение:Из таблицы видно, что, несмотря на то, что контекстная реклама принесла на расчетный счет компании больше денег, но рентабельность её ниже в 3,7 раз. А значит, если менеджеры плохо станут продавать сайты, но хорошо контекстную рекламу – значит понижения рентабельности не миновать.

  • Конкурентов
  • Структуры продаж и затрат
  • Каналов продаж
  • Использования CRM
  • Эффективности менеджеров

После изучения всего этого можно переходить к выработке тактики и стратегии продаж. И только теперь принимать оперативные решения.

В других наших статьях мы расскажем, как:

  • Мотивировать не только деньгами
  • Сколько стоит организация одного рабочего места
  • Как увеличить средний чек

И ещё не маловажный вопрос рентабельности продаж – это вычисление рентабельности каждой страницы сайта (их группы), чтобы понимать затраты на привлечение клиентов по каждому товару (группе товаров). Например,

На сайте агентства недвижимости предлагаются: коммерческая недвижимости, жилая и складская. Для упрощения ситуации, предположим, что это 3 разные страницы. Тогда рисунок затрат может выглядеть так:

Затраты в месяц: Страница офисов Страница квартир Страница складов
Рентабельность по формуле (1 млн – 50 тыс – 135 тыс – 33 тыс)/1 млн= 78,2% (1 500 тыс – 140 тыс – 240 тыс – 68 тыс)/1,5 млн = 70% (180 тыс – 30 тыс – 30 тыс – 11 тыс)/ 180 тыс = 60%
На рекламу 50 тыс. руб. 140 тыс. руб. 30 тыс руб.
На менеджеров 3 чел*45 тыс. руб.=135 тыс. руб. 7 чел.*40 тыс. руб.=240 тыс. руб. 1 чел.*30 тыс. руб. =30 тыс. руб.
На налоги 33 тыс. руб. 68 тыс. руб. 11 тыс. руб.
Продажи в месяц 1 млн. руб. 1,5 млн. руб 180 тыс. руб

Заполненные данные показывают, что можно увеличить затраты на страницу офисов т.к. они дают наибольшую рентабельность для бизнеса.

Просчитать рентабельность по всем слоям довольно трудоемкое дело, тем более если раньше вы этого не делали, и необходим анализ за несколько месяцев или даже лет (не одна неделя). И всё равно в итоге вы можете получить ответ на вопрос «где самые сильные и слабые места», но не понять, что и как дальше делать. Поэтому мы предлагаем вам нашу помощь в сборе, анализе, выработке рекомендаций, исполнении и контроле оптимизации отдела продаж для увеличения рентабельности бизнеса. На первом этапе — это бесплатный аудит отдела продаж.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОДАЖ: АЛГОРИТМ РАСЧЕТА

Управление продажами» (Гребенников), №3, август 2018

Сорокина Татьяна Ильинична — директор «Юнит-Консалтинг» (г. Москва)

Как можно добиться роста продаж при сокращении затрат на организацию процесса и работу коммерческой службы? В данной статье автор приводит историю успешного повышения эффективности и описывает методы развития продаж на основе изменения целей в отношении клиентов и ассортимента, а также управления ключевыми затратами коммерческой службы и их снижения.

Начиная с 2014 г. на российском рынке снижается покупательская способность населения и уменьшаются доходы бизнеса, выраженные в твердой валюте. В связи с этим владельцы компаний озабочены повышением эффективности бизнеса в целом и коммерческой службы в частности. Среди российских компаний есть немало таких, которым удалось повысить внутреннюю эффективность за последние несколько лет. Предлагаем ознакомиться с успешным опытом и использовать его для преобразований в своем бизнесе. В основу этой статьи положен успешный опыт некоторых производителей, которые работают на стабильных или стагнирующих рынках и за последние несколько лет увеличили продажи при сокращении затрат на коммерческую службу.

Начнем с определения эффективности продаж. Эффективность продаж в идеологии наиболее популярных систем менеджмента, таких как сбалансированная система показателей, измеряется как отношение (в процентах) затрат на всю деятельность коммерческой службы к выручке. Очевидно, что эффективность продаж растет, если выручка увеличивается, а затраты уменьшаются. Лучшим вариантом является одновременное изменение двух показателей, но даже изменение одного из них приводит к повышению эффективности. Рассмотрим один из успешных примеров планомерного увеличения продаж при сокращении затрат на продающий персонал.

УСПЕШНЫЙ ОПЫТ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Компания-производитель работает на рынке потребительских товаров. Еще в 2012 г. она прогнозировала сокращение рынка в ближайшей перспективе, в связи с чем была проработана и запущена многоэтапная программа повышения эффективности коммерческой службы. Динамика показателей выручки компании за последние годы была следующей:

■ 2012 г. — продажи выросли на 18%;

■ 2013 г. — продажи почти не изменились, рост составил всего 1%;

■ 2014 г. — продажи выросли на 67%;

■ 2015 г. — продажи выросли на 14%;

■ 2016 г. — продажи увеличились на 10%.

При этом ежегодно сокращались затраты на торговый персонал на 9–16%.

В 2012 г. модель дистрибуции включала продажи через дистрибьюторов (80%) и напрямую в розничные сети (20%). На базе части дистрибьюторов работали торговые команды производителя, причем общая численность полевого персонала составляла около 1240 сотрудников. Компания определила следующие направления повышения эффективности за счет сокращения торгового персонала:

■ увеличение количества торговых точек на одного торгового представителя;

■ увеличение количества подчиненных на каждом уровне управления.

В ходе реализации разработанной программы в 2013 г. общая численность полевого персонала была сокращена и составляла 1060 сотрудников, в 2014 г. — уже 890, в 2015 г. — 810, в 2016 г. — 760. В первые годы внедрения программы изменений уменьшение штата полевого персонала осуществлялось в первую очередь за счет сокращения числа торговых представителей в регионах, не значимых с точки зрения стратегии. В последующие годы сокращение происходило на уровне среднего менеджмента коммерческой структуры, и обусловлено оно было увеличением норм управляемости за счет оптимизации бизнес-процессов и внедрения IT-технологий обеспечения продаж.

Для того чтобы увеличение нагрузки (количества торговых точек на одного представителя) не привело к снижению качества проработки клиентов, было решено перераспределить время на обслуживание разных групп клиентов в пользу более емких и и обладающих большим потенциалом клиентов, уменьшив время на работу с незначительными. За счет этого были увеличены объемы продаж крупным клиентам. Причем группа крупных, интересных клиентов оказалась неоднородна: в их число вошли и представители традиционной розницы, и такие современные розничные форматы, как гипермаркеты, супермаркеты, специализированные магазины и др. При фокусировке на крупных клиентах естественно наблюдалось снижение продаж небольшим, однако потери были с лихвой покрыты дополнительными продажами более емким потребителям. Для каждого типа розничных магазинов были разработаны оптимальные по продолжительности сценарии визита торгового представителя. Например, для формата супермаркет время визита варьировалось от 36 до 42 минут в зависимости от потенциала продаж. Торговый представитель, согласно нормативу, должен уделять 6 минут такому шагу визита, как развитие клиента, если потенциал продаж данному клиенту максимальный, и пропустить этот шаг, если потенциал минимальный. Развитие клиента — это в первую очередь расширение ассортимента, введение новинок, налаживание отношений с представителями торговой точки Таким образом, каждая точка обслуживалась исходя из объемов продаж, которые были зафиксированы в последнее время, и потенциала развития (помимо этого учитывались также различия форматов). Более качественная проработка клиентов — в первую очередь за счет расширения ассортимента — стимулировалась мотивационными программами для полевого персонала.

Также обнаружилось, что неодинаковы с точки зрения перспективности не только клиентские группы, но и различные регионы. На некоторых территориях продукция компании хорошо известна и имеет много лояльных потребителей. Здесь продажи очень прибыльны, т.к. затраты на развитие продаж невелики, а дополнительная выручка на каждый вложенный в продвижение продаж рубль максимальна. Для более качественной проработки более емких территорий было решено также перераспределить структуру, сократив количество торговых представителей в менее перспективных регионах и увеличив их число в ключевых. Таких ключевых территорий (городов) насчитывалось 11, они приносили до 67% выручки компании, а оставшиеся 43 территории — всего 33%. На долю ключевых зон приходились и большие бюджеты на продвижение.

Как видим, компания изменила цели по регионам и клиентам, а также перестроила полевую структуру и нормативы работы с клиентами. Разработанный алгоритм действий привел к увеличению объемов продаж и сокращению затрат на коммерческую службу.

Разберем теперь более детально основные составляющие затрат в продажах и механизмы формирования дополнительных доходов даже при условии сокращения рынка.

ОСНОВНЫЕ ЗАТРАТЫ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОДАЖ

В приведенном кейсе повышению эффективности способствовало сокращение числа сотрудников коммерческого блока благодаря внедрению более эффективных рабочих процессов обслуживания клиентов и увеличению норм управления. Однако этими двумя методами не исчерпывается весь перечень способов увеличения эффективности и в первую очередь это касается блока затрат в продажах, которые необходимо периодически оценивать и снижать. Не все затраты появляются в результате деятельности продавцов, часть появляются при обслуживании клиентов и их взаимодействии с другими подразделениями: отделами логистики, маркетинга, финансовой службой.

Сокращение затрат на обслуживание различных групп клиентов или каналов продаж приводит к увеличению прибыльности продаж, которая рассчитывается поканально или по группам клиентом. Для определения эффективности продаж используется следующая формула:

Валовый доход определяется общепринятым способом: производственные компании из выручки вычитают себестоимость произведенной продукции, а оптовые и розничные — стоимость продукции в закупочных ценах. Затем калькулируются и разносятся по клиентам все затраты на их обслуживание. К числу основных затрат на обслуживание клиентов можно отнести следующие.

  1. Затраты на хранение продукции (логистические затраты). До того момента, как товар был отгружен клиенту, он хранился на складе и компания несла затраты, исходя из размера складских площадей, выделенных под продукцию и времени ее хранения. Зная общие издержки на складское хранение, можно рассчитать затраты на хранение именно той продукции, которая была отгружена конкретному клиенту.
  2. Затраты на транспортировку продукции клиенту (логистические затраты). Многие компании изначально договариваются с клиентами о транспортировке за их счет и в этом случае затрат компания не несет. Если же организация осуществляет развоз за свой счет, то такие расходы также должны уменьшать прибыль, которую она получает от продаж клиенту.
  3. Затраты на стимулирование сбыта (маркетинговые затраты): промоакции, мерчандайзинг, POS-материалы, сувениры, каталоги, адресные клиентские программы продвижения и др.. Данные расходы составляют значительную долю от общего объема затрат. Их также необходимо максимально точно разнести на клиентов: не просто в пропорции по объемам продаж, а исходя из фактических затрат на стимулирование сбыта в определенном канале или сегменте клиентов.
  4. Затраты на коммерческую службу (затраты на продажи). Именно об этом виде затрат шла речь в описанном кейсе. При подсчете затрат на продавцов необходимо учесть не только заработную плату с учетом всех налогов, но и расходы на командировки, а также дополнительные затраты коммерческой службы — на IT-обслуживание, связь и др.
  5. Вложения в товарные остатки для обеспечение наличия продукции (складские запасы). Это также весомая часть затрат. По сути, это замороженные денежные средства компании, стоимость которых также рассчитывается принятым в учетной системе компании способом, например, по ставке рефинансирования.
  6. Предоставление клиентам отсрочек платежей (финансирование). Такие отсрочки предусмотрены коммерческой политикой большинства компаний. Причем разные клиенты используют кредитование в различных объемах, розничные сети, например, имеют максимальные отсрочки платежей. Стоимость денег, замороженных в кредитах, выданных клиентам, также должна быть учтена при оценке эффективности продаж в том или ином канале или сегменте клиентов.
  7. Иные затраты (включая комплектацию заказа). Также важно учитывать другие расходы на обслуживание клиентов, вес которых может быть значителен: затраты на оформление и комплектацию заказа, затраты на выписывание счетов и прием оплат и др.

Очень важно не только нормировать затраты и стремиться к их минимизации, но и определить нормативное соотношение между разными видами расходов, с тем чтобы комплекс затрат давал максимальную отдачу. Приведу лишь один пример, касающийся финансирования клиентов. По сути, у поставщика всегда есть выбор: он может либо стимулировать предоплату со стороны клиента (затраты на стимулирование продаж) либо предоставлять бесплатный кредит в течение какого-то промежутка времени (затраты на финансирование клиента). Предположим, производитель дает скидку в 2% дистрибьютору в том случае, если он производит предоплату при стандартных условиях бесплатной отсрочки в 45 дней.

При расчете стоимости бесплатного кредита используется следующая формула:

Банковский процент заемных денег – это ставка, по которой банк предоставляет кредит? (Далее – 15%). Далее в расчете (выделено желтым цветом) используется просто процентная ставка, поэтому в формуле логичнее тоже использовать переменную в таком виде. Т.е. будет:

Если поставщик может использовать банковский кредит под 15% годовых и выручка производителя от продаж клиенту составляет 3,65 млн руб., то 45 дней отсрочки будут стоить как минимум 67 500 руб. (45 / 365 х 15% × 3,65). Многие считают необходимым увеличить полученное число на 10–20%, учитывая риск невозврата денег и затраты на получение просроченной задолженности. Итоговая стоимость бесплатного кредита составляет 77 625 руб. (риск оценен в 15%), а годовая ценность скидки составит 73 000 руб. (3,65 × 2%). В целом предоставление скидки за предоплату более выгодно производителю.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ИСТОЧНИКИ ПРОДАЖ

Для достижения роста продаж на стабильных и стагнирующих рынках наиболее популярным способом является снижение цен. Коммерческие службы настаивают на скидках, приводя примеры ценовых акций конкурентов и общей ситуации снижения покупательской способности на российском рынке. Не оспаривая необходимость промомероприятий, хочу обратить внимание на другие инструменты дополнительных продаж. Их использование не столь затратно, как реализация промоакций, и системная работа с ними позволяет не только увеличить объем продаж, но и повышает конкурентоспособность компании благодаря внедрению лучших передовых подходов.

Рассмотрим три инструмента повышения продаж.

  1. Наиболее быстрый и значительный по объему дополнительный прирост обеспечивает проработка стабильных клиентов, которая начинается с сегментации клиентской базы, как показано в нашем кейсе. В приведенной выше истории успеха компания увеличила нормативы торгового представителя по количеству обслуживаемых точек. Если такое изменение не сопровождается трансформацией целей относительно клиентов и реформированием технологий продаж, включая IT-обеспечение, то в большинстве случав продажи снижаются, т.к. торговый представитель не в состоянии качественно проработать 16 точек вместо 12 по старым нормативам. В рассмотренном примере продажи не просто были сохранены, они были увеличены, поэтому базовым условием дополнительных продаж при увеличении нагрузки на торгового представителя является обновление сегментации клиентов с фокусировкой усилий полевого персонала на наиболее перспективных потребителях. В основе любой прогрессивной сегментации лежит как минимум два параметра: текущие объемы продаж и потенциал клиента / клиентского сегмента. Если текущие объемы продаж несложно рассчитать и выделить на их основе группы потребителей, то определение потенциала потребует больших усилий.

Одной из действительно работающих методик количественной оценки потенциала клиента является WFM-метод, который подробно описан в моей книге «Система дистрибуции». Суть методики заключается в анализе не только итоговых показателей деятельности и данных о компании клиента (выручка и ее динамика, информация о торговом / сервисном / производственном персонале, основные поставщики аналогичной продукции, товарный портфель), но и трех базовых параметров, определяющих продажи: широты ассортимента, частоты заказов, суммы счета. Основными методами расширения продаж текущим клиентам являются: увеличение объемов продаж уже закупаемого клиентом ассортимента и расширение ассортимента в заказах клиента. Использование каждого из этих двух инструментов дает от 10% до 30% прироста продаж во временной перспективе полгода-год.

  1. Другим инструментом повышения продаж являются новые продукты для стабильных клиентов. По сути это новинки, которые может положительно встретить текущая клиентская база. Интересным фактом является то, что очень немногие компании умеют эффективно использовать данный инструмент. Для этого необходим сильный маркетинг и отработанные процедуры создания и выведения новинок на рынок. Благодаря небольшим, но системным опросам клиентов можно выявить их ожидания. Такие краткие анкеты обычно включают не больше пяти-восьми вопросов относительно востребованности продукции, ее качества и ширины ассортимента. После проведения таких опросов можно переходить к детальной проработке товарных групп и конкретных позиций для обновления ассортимента. Отработанная процедура ввода новинок может давать дополнительно до 15–20% прироста продаж.
  2. Наконец, еще одним источником дополнительных продаж являются новые клиенты, которым интересны самая ходовая и востребованная продукция. Менеджеров по продажам часто ориентируют на привлечение новых клиентов, однако быстрого и значительного прироста ждать не стоит. Наша практика показывает, что при привлечении 20% новых клиентов можно дополнительно получить всего лишь 5% прироста продаж в перспективе до года. Безусловно, привлекать новых клиентов необходимо, однако продажи в этом случае вырастут в более отдаленной перспективе, тогда как результаты работы с текущими регулярными клиентами будут видны практически сразу.

При постановке конкретных целей относительно объемов продаж тому или иному клиенту необходимо оценить роль и вес компании как поставщика в сравнении с конкурентами. Это важно в первую очередь для того, чтобы определить реальные сроки, за которые возможно увеличение объемов. Правильнее всего осуществлять оценку на основании такого показателя, как критическая масса: доля продукции компании в выручке клиента по определенной категории. Обычно на основного поставщика приходится до 50%. Очевидно, что именно к нему наиболее лоялен клиент и расширение за счет вытеснения этого поставщика будет затруднено, по крайней мере в краткосрочной перспективе. Вклад второго по значимости поставщика может доходить до 20%, его позиции тоже сильны. Однако правильно подобранная товарная матрица из самых сильных конкурирующих позиций, обеспечивающая клиенту сохранение общего уровня маржинальности, откроет возможности увеличения продаж уже в перспективе трех-шести месяцев. Пожалуй, наименее затруднительный и быстрый вариант — вытеснение незначительных поставщиков, доля которых колеблется в пределах 5% от выручки по категории.

Когда мы первый раз обсуждаем с клиентами алгоритм увеличения продаж, большинство бывают неприятно удивлены большим объемом работы, направленной на выявление затрат и развитие. Однако в условиях стабилизации или снижения рынка другие подходы не работают, и успех компаний в такой период основывается на более тщательной проработке целей по клиентам и продуктам. Предложенный в статье подход работает как для крупных компаний, так и для среднего бизнеса. Основное условие успеха — это последовательное и неотступное внедрение новых процедур работы в течение двух-трех лет.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: клиент, эффективность продаж, коммерческая служба, дистрибуция, затраты, торговый представитель, полевой персонал, компания, сокращение затрат

>Коэффициент рентабельности продаж 

Еще найдено про коэффициент рентабельности продаж

  1. Анализ консолидированной и сегментной отчетности: методический аспект
    В процессе анализа дается оценка финансовой устойчивости коэффициент концентрации заемного капитала платежеспособности срок погашения обязательств эффективности текущей деятельности рентабельность реализованной продукции и рентабельность продаж интенсивности коэффициент оборачиваемости активов и эффективности рентабельность активов и рентабельность обязательств использования ресурсов
  2. Формирование скоринговой модели оценки кредитоспособности корпоративного заемщика
    Debt EBITDA 0,1581 Коэффициент финансового рычага 0,022 Рентабельность продаж ROS 0,1256 Качество менеджмента 0,037 Коэффициент текущей ликвидности 0,1072
  3. Кредитная политика предприятия: переход к системному управлению
    Менее 0,3 более 0,8 7 Коэффициент рентабельности продаж 0,15-0,5 0,1-0,15 0,05-0,1 0,01-0,05 Менее 0,01 более 0,5 8 Средневзвешенный срок старения
  4. Система количественных показателей качества прибыли предприятия
    Коэффициент чистой прибыльности известный в литературе и в практике управления финансами также и как рентабельность продаж рентабельность продаж по чистой прибыли коэффициент чистой рентабельности продаж демонстрирует долю чистой прибыли в выручке от реализации продукции товаров услуг
  5. Рентабельность: чтобы управлять, следует правильно измерить
    На основе этого же отчета определены следующие знаменатели в формулах рентабельности себестоимость производства полная себестоимость и выручка от продажи продукции Средние значения активов определены на основе бухгалтерских балансов Полученные коэффициенты рентабельности подтверждают высокую
  6. Эмпирическое исследование факторов структуры капитала: анализ компаний приволжского федерального округа
    ROS — рентабельность продаж по прибыли от продаж Kvar sates — коэффициент вариации мера разброса выручки компании
  7. К проблеме выбора критериев анализа состоятельности организации
    Коэффициент обеспеченности собственными средствами 2 12 Коэффициент текущей ликвидности КТЛ 0,1 13. Отношение прибыли от продажи к выручке 0,45 14. Рентабельность
  8. Экспресс-методика анализа финансового состояния компании
    Таблица 2 Коэффициент рентабельности продаж тыс руб Показатель Строка баланса Валовая прибыль 2100 Выручка 2110 Коэффициент рентабельности
  9. Как составить идеальный отчет о движении денежных средств для топ-менеджмента компании
    Для дополнительных коэффициентов также потребуется задать диапазон допустимых отклонений Например для денежной рентабельности продаж тревожным сигналом послужит
  10. Анализ интегральной динамики финансово-хозяйственной деятельности с использованием рейтинговой оценки
    В предыдущем примере вес по показателю рентабельности продаж установлен на уровне 0,3, рентабельности активов 0,3, объем продаж на 1 работника 0,2, коэффициент
  11. Оценка влияния факторов на показатели рентабельности
    Или если примерить метод сокращения числитель и знаменатель поделить на выручку то можно использовать следующую факторную модель рентабельность продаж умножить на коэффициент оборачиваемости оборотных активов Прибыль от продажи умноженная на коэффициент оборачиваемости
  12. Низкий порог рентабельности и выездные проверки
    Рентабельность продаж — это коэффициент рентабельности который показывает долю прибыли в каждом заработанном рубле Обычно он
  13. Методы оценки стоимости компании в сделках М&А на примере поглощения ОАО «КОНЦЕРН «КАЛИНА»
    Дивиденды € млн 2086 2106 2323 Коэффициент рентабельности продаж ROS % 0,13 0,09 0,10 Ставка дивидендных выплат DPR % от обязательств
  14. Общая рентабельность продаж
    Общая рентабельность продаж — коэффициент равный отношению балансовой прибыли к сумме полученной выручки Исходные данные для
  15. Методика анализа оборотных активов коммерческой организации
    ОбАср 14 где Роба — коэффициент рентабельности оборотных активов ПР — прибыль от продаж ОбАср — средние остатки оборотных активов
  16. Анализ финансовых активов по данным консолидированной отчетности
    Коэффициент приобретения финансовых активов 2,09 8,30 29,39 Коэффициент продажи финансовых активов 1,65 23,98 11,63 Расчет рентабельности финансовых активов представлен в табл 13.
  17. Актуальные вопросы и современный опыт анализа финансового состояния организаций — часть 8
    Оборотные активы стр 290, ф 1 100 Коэффициент покрытия 100 80 110 Прибыль убыток от продаж 050, ф 2 120 Рентабельность продаж
  18. Анализ средневзвешенной стоимости инвестированного капитала в системе анализа цепочки создания стоимости
    Рентабельность продаж по прибыли до вычета процентов и налога 0,2 и выше 0,1-0,2 0,1 и ниже Рентабельность продаж по прибыли до вычета амортизации процентов и налога 0,22 и выше 0,12-0,22 0,12
  19. Использование методов экономического анализа в диагностике финансовой несостоятельности
    X5 — коэффициент рентабельности продаж Критерий Z < 21,2 — опорное значение 21,2 < Z < 38,7
  20. Наиболее распространенные финансовые показатели
    Демонстрирует долю чистой прибыли в объеме продаж предприятия Рассчитывается по формуле 12 Коэффициент рентабельности собственного капитала Return on shareholders equity %

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *